Zmiana kultury organizacyjnej w firmie e-commerce

Działanie: Zmiana kultury organizacyjnej
Branża: E-commerce
Zespół: 20+ osób
Czas trwania: 18 miesięcy

Firma e-commerce zatrudniająca ok. 80 osób, z trzyosobowym zarządem funkcjonującym od lat w niezmienionym składzie.

Stabilność firmy była wielokrotnie podkreślana jako jej największy atut, a styl zarządzania oparty na pełnej kontroli przez zarząd zapewniał poczucie bezpieczeństwa pracownikom.

Niestety, ta stabilność miała swoją cenę: wysoką rotację liderów, niskie zaangażowanie zespołów i brak innowacyjności.

Na poziomie operacyjnym:

• Częsta rotacja liderów średniego szczebla, wypalenie zawodowe i brak przestrzeni decyzyjnej.
• Zespoły specjalistów funkcjonowały w tzw. „banieczkach komfortu” – niewielkie wymagania, niska presja, brak bodźców rozwojowych.
• Zarząd mikrozarządzający, obecny w każdym procesie decyzyjnym.

Głównym problemem było przełamanie modelu, który działał przez lata, ale blokował rozwój.

Transformacja musiała:

• Wzmocnić liderów i zatrzymać rotację.
• Otworzyć zarząd na zmianę sposobu zarządzania.
• Przeformułować oczekiwania wobec zespołów.
• Wprowadzić nowe spojrzenie na rolę HR.

Zaczęliśmy od liderów, bo to oni najbardziej odczuwali napięcie pomiędzy oczekiwaniami, a realnymi możliwościami decyzyjnymi.

Efektem była odbudowa ich autorytetu i gotowość do przyjęcia większej odpowiedzialności.

Kluczowym momentem był coaching prezesa, który przez lata był głównym „silnikiem” działania firmy. Proces ten pokazał, że:

Prezes zaczął komunikować granice swojego zaangażowania, przekazywać odpowiedzialność liderom i otwarcie przyznawać, czego nie chce się podejmować.

W tej fazie przedefiniowano oczekiwania wobec całej organizacji:

Zmiana ujawniła, że:

• Miękkie umiejętności są fundamentem efektywności.
• Postawa i osobowość mają kluczowe znaczenie przy rekrutacji, bo kompetencji można nauczyć.
• Zaangażowanie zaczęło się również na poziomie specjalistów, wyłoniło się kilka talentów, które wcześniej były niezauważane. Z obecnego zespołu awansowano kilka osób na stanowiska liderskie lub eksperckie, co dodatkowo wzmocniło przekaz, że rozwój wewnętrzny jest realny i doceniany.

W naturalny sposób, nie wszyscy odnaleźli się w nowej kulturze pracy:

• Część liderów, którym wcześniej było wygodnie w układzie nieformalnych relacji z zarządem, zdecydowała się odejść.
• Osoby te często maskowały brak kompetencji i zaangażowania, odgrywając rolę „przyjaciół zarządu” i pseudo-doradców.
• Ich odejście, choć niełatwe, okazało się katalizatorem dalszej zmiany i przejrzystości w relacjach.

Transformacja tej organizacji była potwierdzeniem słów Petera Druckera: „Kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie.” Dlatego to właśnie od niej zaczęłam i to ona okazała się największym źródłem siły i zmiany.

Jeśli czujesz, że coś nie działa, ale nie wiesz co –
nie musisz zaczynać od rekrutacji, nowej strategii czy kolejnej reorganizacji.

Zacznij od diagnozy.

Czasem wystarczy dobrze posłuchać zespołu, żeby odzyskać kierunek.

Chcesz zobaczyć, co naprawdę dzieje się u Ciebie?