Jak przestać być wąskim gardłem po awansie na dyrektora?

„Sam zrobię to szybciej”.

To zdanie często ma sens.

Masz większe doświadczenie. Znasz temat. Wiesz, czego oczekuje firma. Rozwiązanie problemu może zająć Ci 15 minut, a komuś z zespołu godzinę.

Więc podejmujesz decyzję.

Potem następną.

I jeszcze jedną.

Po kilku miesiącach okazuje się, że połowa organizacji czeka na Twoją odpowiedź, kalendarz jest pełny, a na pracę, którą naprawdę powinieneś wykonywać jako dyrektor, zostają wieczory.

Nie zawsze oznacza to, że źle delegujesz.

Często oznacza, że po awansie nadal podejmujesz decyzje należące do poprzedniej roli.

W ten sposób dyrektor może stać się wąskim gardłem w zarządzaniu: zbyt wiele decyzji nadal wymaga jego udziału, więc liderzy czekają zamiast działać samodzielnie.

Dyrektor staje się wąskim gardłem wtedy, gdy nadal podejmuje decyzje, które powinny już należeć do liderów pod nim. Problemem nie musi być brak delegowania zadań. Częściej chodzi o to, że zadania zostały przekazane, ale prawo do podejmowania decyzji nadal pozostało przy dyrektorze.

Bo po awansie naturalnie wracamy do sposobów działania, które wcześniej przynosiły dobre wyniki.

Jeżeli przez kilka lat byłeś skutecznym liderem zespołu, prawdopodobnie nauczyłeś się szybko reagować na problemy.

• Ktoś przychodził z pytaniem.
• Podejmowałeś decyzję.
• Ktoś miał problem z projektem.
• Pomagałeś go rozwiązać.
• Coś było zagrożone.
• Wchodziłeś i ratowałeś sytuację.

To mogło być jednym z powodów, dla których dostałeś awans.

Problem w tym, że po przejściu na poziom dyrektorski ten sam sposób działania może zacząć przeszkadzać.

To jeden z mechanizmów, które widzimy w Elowenta u liderów przechodzących na wyższy poziom odpowiedzialności.

Masz pod sobą liderów, którzy również powinni podejmować decyzje.

Jeżeli nadal robisz to za nich, powoli budujesz system, w którym wszystko prowadzi do Ciebie.

Nie dlatego, że chcesz kontrolować ludzi.

Czasem wręcz przeciwnie.

Chcesz pomóc.

Tylko że pomoc udzielana zbyt często może odbierać ludziom odpowiedzialność.

Jeżeli każdy trudniejszy problem kończy się na biurku dyrektora, organizacja nie korzysta z liderów. Korzysta z dyrektora jako centralnego punktu podejmowania decyzji.

A taki system szybko dochodzi do granicy swoich możliwości.

Najłatwiej zobaczyć to nie po liczbie godzin pracy, ale po zachowaniu ludzi wokół Ciebie.

Zwróć uwagę na kilka sygnałów:

• liderzy regularnie przychodzą po zgodę, mimo że formalnie mogą zdecydować sami;
• ludzie odkładają działanie, dopóki nie odpowiesz;
• uczestniczysz w spotkaniach głównie dlatego, że „może będzie trzeba coś zdecydować”;
• dostajesz w kopii wiadomości dotyczące szczegółów, którymi nie musisz się zajmować;
• poprawiasz rozwiązania przygotowane przez innych zamiast rozliczać efekt;
• podejmujesz decyzje, które jeszcze kilka miesięcy temu należałyby do lidera zespołu;
• ludzie pytają Cię nie tylko „co robimy?”, ale nawet „czy mogę to zrobić?”;
• na pracę strategiczną regularnie brakuje Ci czasu.

Szczególnie ważne jest jedno zdanie:

„Wolę, żeby przyszli do mnie, zanim zrobią coś źle”.

Brzmi rozsądnie.

I czasem rzeczywiście takie podejście jest potrzebne.

Problem zaczyna się wtedy, gdy „zanim zrobią coś źle” obejmuje prawie każdą decyzję.

Wtedy liderzy nie uczą się podejmować decyzji.

Uczą się przewidywać, czego oczekujesz.

To nie jest to samo.

Bo delegowanie zadań to tylko część problemu.

Możesz przekazać komuś zadanie i nadal zachować wszystkie decyzje przy sobie.

„Przygotuj plan, ale pokaż mi go przed wysłaniem”.

„Porozmawiaj z klientem, ale zanim coś obiecasz, daj mi znać”.

„Zaproponuj rozwiązanie, a ja zdecyduję”.

Formalnie delegujesz.

W praktyce nadal jesteś potrzebny na końcu każdego procesu.

Dlatego po awansie warto patrzeć nie tylko na zadania, ale przede wszystkim na decyzje.

Pytanie nie brzmi:

„Co mogę oddać?”

Lepiej zapytać:

„W jakich sprawach ludzie nadal pytają mnie o zgodę, choć nie powinni już tego robić?”

To szybko pokazuje, gdzie naprawdę znajduje się wąskie gardło.

Delegowanie decyzji wymaga określenia nie tylko tego, kto decyduje, ale też granic samodzielności. Lider powinien wiedzieć, kiedy może zdecydować sam, kiedy ma poinformować przełożonego, kiedy potrzebna jest konsultacja i które decyzje nadal pozostają na poziomie dyrektora.

Delegowanie nie polega też na tym, żeby przestać interesować się wynikiem.

Przekazanie prawa do decyzji nie oznacza:

„Róbcie, co chcecie”.

Oznacza jasne określenie:

• kto podejmuje decyzję;
• w jakich granicach;
• kiedy trzeba Cię poinformować;
• kiedy trzeba coś z Tobą skonsultować;
• które decyzje nadal pozostają po Twojej stronie.

Bez tego łatwo przejść z jednej skrajności w drugą.

Z kontroli wszystkiego do całkowitego braku kontroli.

Nie o to chodzi.

Najprostsze ćwiczenie nie wymaga żadnego nowego modelu.

Weź decyzje, które podejmowałeś przez ostatnie dwa tygodnie.

Nie tylko duże.

Również te małe, które pojawiły się między spotkaniami, w Slacku, Teamsie czy podczas krótkich rozmów.

Przy każdej z nich odpowiedz na trzy pytania:

1. Czy ta decyzja rzeczywiście wymagała mojego poziomu odpowiedzialności?

Jeżeli dotyczy strategii, istotnego budżetu, ryzyka dla firmy albo kilku obszarów jednocześnie, odpowiedź może być oczywista.

Ale czy dyrektor naprawdę musi zatwierdzać sposób organizacji pracy jednego zespołu?

• Czy musi wybierać narzędzie do niewielkiego zadania?
• Czy musi akceptować każdą zmianę w planie projektu?

Nie zawsze.

2. Kto powinien podejmować tę decyzję, jeśli nie ja?

Tu pojawia się trudniejsza część.

Nie wystarczy stwierdzić:

„Nie powinienem się tym zajmować”.

Trzeba wskazać konkretną osobę albo rolę.

Jeżeli nikt nie ma prawa podjąć decyzji, problem nie zniknie.

Po prostu decyzja nadal wróci do Ciebie.

3. Jakie granice muszą być jasne, żeby ta osoba mogła zdecydować samodzielnie?

Na przykład:

• „Możesz podejmować decyzje w tym zakresie do budżetu X”.
• „Jeżeli termin przesuwa się o mniej niż tydzień, decydujesz sam”.
• „Jeżeli zmiana dotyczy tylko Twojego zespołu, nie potrzebujesz mojej zgody”.
• „Jeżeli wpływa na trzy inne działy, konsultujemy ją”.

To daje samodzielność bez pozostawiania ludzi samych z odpowiedzialnością.

Kontrola nie jest tym samym co mikrozarządzanie. Dyrektor nadal odpowiada za wynik i potrzebuje informacji o postępach oraz ryzykach. Problem zaczyna się wtedy, gdy do poczucia kontroli potrzebuje znać każdy szczegół albo zatwierdzać decyzje, które mogą podejmować liderzy.

Kontrola sama w sobie nie jest problemem.

Dyrektor nadal odpowiada za wynik.

Musi więc wiedzieć, czy zespół zmierza w dobrym kierunku.

Problem zaczyna się wtedy, gdy poczucie kontroli wymaga znajomości każdego szczegółu.

To szczególnie łatwo dzieje się pod presją.

Kiedy sytuacja jest trudna, wracamy do zachowań, które znamy najlepiej.

Jeżeli przez lata rozwiązywałeś problemy operacyjne, naturalnym odruchem może być wejście głębiej.

• Najpierw prosisz o raport.
• Potem chcesz zobaczyć szczegóły.
• Potem zaczynasz sugerować rozwiązania.
• Na końcu sam podejmujesz decyzję.

I właśnie tutaj warto zatrzymać się na jednym pytaniu:

Czy potrzebuję tej informacji, żeby wykonać swoją pracę, czy żeby poczuć, że mam sytuację pod kontrolą?

Nie zawsze łatwo będzie to rozróżnić.

Możesz nadal potrzebować wskaźników, regularnych aktualizacji, informacji o ryzykach i punktów kontrolnych.

Ale punkt kontrolny nie musi oznaczać zatwierdzania każdej decyzji.

Możesz ustalić rezultat i granice, a sposób dojścia do niego zostawić liderowi.

Możesz pytać:

„Jaką decyzję podjąłeś?”

zamiast:

„Co mam zdecydować?”

Możesz pytać:

„Jakie ryzyko widzisz?”

zamiast od razu wskazywać własne rozwiązanie.

Możesz też powiedzieć:

„To jest Twoja decyzja. Chętnie pomogę Ci ją przemyśleć, ale nie podejmę jej za Ciebie”.

To drobna różnica w rozmowie.

W dłuższej perspektywie robi ogromną różnicę w sposobie działania zespołu.

Nie zaczynaj od wielkiej reorganizacji.

Najpierw przyjrzyj się własnym decyzjom.

Przez dwa tygodnie zapisuj sytuacje, w których ktoś przyszedł do Ciebie po odpowiedź, zgodę albo rozwiązanie.

Potem:

1. Wypisz decyzje, które rzeczywiście muszą pozostać na Twoim poziomie.
2. Zaznacz decyzje, które może przejąć konkretny lider.
3. Określ granice samodzielności, żeby człowiek wiedział, kiedy decyduje sam.
4. Ustal momenty konsultacji, zamiast wymagać akceptacji każdej decyzji.
5. Sprawdzaj rezultaty, a nie każdy krok prowadzący do wyniku.

I przygotuj się na jedną rzecz.

Na początku może być wolniej.

• Ktoś podejmie decyzję wolniej niż Ty.
• Ktoś wybierze inne rozwiązanie niż to, które wybrałbyś sam.
• Ktoś popełni błąd, którego Ty prawdopodobnie byś nie popełnił.

To nie znaczy automatycznie, że trzeba odebrać mu prawo do decyzji.

Jeżeli za każdym razem, gdy pojawi się problem, wrócisz i przejmiesz sterowanie, system szybko nauczy się jednej rzeczy:

trudne decyzje nadal należą do Ciebie.

Celem nie jest to, żeby ludzie podejmowali decyzje dokładnie tak jak Ty. Celem jest zbudowanie organizacji, która potrafi działać również wtedy, gdy nie uczestniczysz w każdej decyzji.

Po awansie na dyrektora właśnie to może być jedną z najtrudniejszych zmian.

Wcześniej Twoją wartość często było widać w problemach, które potrafiłeś rozwiązać.

Teraz coraz częściej będzie ją widać w problemach, których inni nie muszą już przynosić do Ciebie.