Jak odbudować zespół po zmianie złego lidera?

Zmiana przełożonego nie oznacza, że zespół zacznie od nowa. Pracownicy pamiętają wcześniejsze doświadczenia, a niektórzy od dawna zastanawiają się nad odejściem. Nawet jeśli firma podejmie właściwą decyzję, może być już za późno, żeby zatrzymać wszystkich.

Przekonałem się o tym w jednej z organizacji, z którymi pracowałem. Po zmianie wieloletniego dyrektora zaczęliśmy rozmawiać indywidualnie z pracownikami. Większość naszych rozmówców przyznała, że planowała odejść z firmy. Niektórzy byli tak zmęczeni poprzednim sposobem zarządzania, że nie chcieli już słuchać kolejnych zapewnień o poprawie.

Część osób rzeczywiście odeszła. Większość została, ale odbudowanie zespołu wymagało znacznie więcej niż zatrudnienia nowego dyrektora.

Nowy lider zazwyczaj obejmuje stanowisko z określonymi oczekiwaniami. Ma poprawić wyniki, uporządkować pracę, zatrzymać odchodzących specjalistów albo zrealizować zaległe projekty.

Problem w tym, że nie zawsze wie, w jakim stanie przejmuje zespół.

Na papierze wszystko może wyglądać całkiem dobrze. Są doświadczeni pracownicy, ustalone obowiązki, realizowane projekty i regularne spotkania. Dopiero w rozmowach okazuje się, że ludzie unikają podejmowania decyzji, nie ufają przełożonym albo przestali zgłaszać problemy, ponieważ wcześniej spotykały ich za to nieprzyjemności.

Dlatego nie zaczynałbym od ogłaszania nowej wizji zespołu. Najpierw chciałbym zrozumieć, jak naprawdę wyglądała jego codzienna praca.

W opisanej historii rozmowy indywidualne pozwoliły nam odkryć coś, czego wiele osób w organizacji nie było świadomych: skalę planowanych odejść. W takiej sytuacji nawet dobry plan dla zespołu mógłby okazać się bezużyteczny, gdyby zabrakło ludzi, którzy mieli go realizować. Zanim zaplanujemy zmiany, trzeba zrozumieć, dlaczego pracownicy chcą odejść i czy są jeszcze warunki, w których mogliby zostać.

Rozmawiałbym z pracownikami osobno, nie oczekując, że od razu przedstawią gotowe rozwiązania. Zacząłbym od pytań dotyczących ich doświadczeń:

• Co najbardziej utrudniało Ci pracę w ostatnich miesiącach?
• Które problemy zgłaszałeś wcześniej i co się z nimi działo?
• Jakich decyzji lub informacji brakowało Ci do wykonywania obowiązków?
• Co powinno się zmienić, żebyś mógł dobrze pracować w tym zespole?

Nie każde spotkanie musi przynieść odpowiedź na wszystkie pytania. Ważniejsze jest zrozumienie powtarzających się problemów niż odhaczenie listy.

Trzeba też pamiętać, że nie każdy pracownik będzie chciał opowiadać o swoich doświadczeniach. Szczególnie po długim okresie trudnego zarządzania milczenie nie musi oznaczać braku problemów. Może wynikać z ostrożności wobec nowej osoby.

O tym, jak pytać zespół o problemy bez szukania winnych, piszę też na przykładzie zespołów realizujących projekty.

Z perspektywy zarządu zmiana dyrektora może być przełomową decyzją. Firma wreszcie rozwiązała problem, którego wcześniej nie potrafiła albo nie chciała rozwiązać.

Pracownicy mogą patrzeć na to zupełnie inaczej.

Jeśli przez długi czas zgłaszali trudności, a organizacja nie reagowała, nauczyli się, że deklaracje przełożonych nie muszą prowadzić do konkretnych działań. Nowy dyrektor nie zyskuje zaufania tylko dlatego, że zastąpił poprzednika.

W historii, którą opisywałem, część ludzi nie chciała słuchać kolejnych obietnic. Nie wszystkich udało się zatrzymać, mimo zmiany dyrektora.

Nie można oczekiwać, że zaufanie wróci szybciej, niż pracownicy zdążą zobaczyć różnicę w codziennej pracy.

Zamiast przekonywać ludzi, że teraz będzie lepiej, zacząłbym od spraw, które można rzeczywiście uporządkować.

Jeżeli pracownicy wcześniej nie wiedzieli, kto podejmuje decyzje, trzeba to wyjaśnić. Jeśli problemy zgłaszane przełożonemu pozostawały bez odpowiedzi, należy ustalić sposób ich rozpatrywania. Jeżeli krytyka odbywała się publicznie i dotyczyła ludzi zamiast ich pracy, trzeba jasno określić zasady udzielania informacji zwrotnej.

Nie obiecywałbym, że wszystkie trudności znikną. Powiedziałbym, za jakie zmiany odpowiadam, co jestem w stanie zrobić i kiedy wrócimy do rozmowy o postępach.

A potem rzeczywiście wróciłbym do tej rozmowy.

Sama zmiana dyrektora nie zmienia nawyków, które ludzie wykształcili pod jego kierownictwem. Jeśli przez długi czas bezpieczniej było czekać na zgodę, milczeć o problemach albo unikać inicjatywy, pracownicy mogą zachowywać się tak samo również przy nowym przełożonym. Poprawa atmosfery nie wystarczy, jeśli nic nie zmieni się w codziennym działaniu zespołu.

Przyjrzałbym się trzem elementom codziennej pracy.

Po pierwsze, podejmowaniu decyzji. Czy ludzie wiedzą, za co odpowiadają i kiedy potrzebują zgody przełożonego? A może przez poprzednie lata przyzwyczaili się, że lepiej nie wychodzić z inicjatywą, bo samodzielność mogła skończyć się krytyką?

W takim zespole nie wystarczy powiedzieć: „Od teraz macie większą autonomię”. Trzeba pokazać, przy jakich decyzjach rzeczywiście mogą działać samodzielnie, i respektować te ustalenia. Jeśli przy pierwszym błędzie nowy dyrektor odbierze im prawo do działania, przyzwyczajenie do czekania na zgodę szybko wróci.

Po drugie, komunikacji. Pracownicy muszą wiedzieć, jakie są priorytety, co się zmienia i dlaczego. Nie chodzi o organizowanie większej liczby spotkań, lecz o przekazywanie informacji potrzebnych do pracy.

Dobry lider nie musi znać odpowiedzi na każde pytanie. Powinien jednak potrafić przyznać, czego jeszcze nie wie, i wrócić z odpowiedzią, kiedy ją uzyska.

Po trzecie, reagowaniu na błędy i problemy. Jeśli przez lata zgłoszenie trudności kończyło się szukaniem winnego, ludzie mogą nadal ukrywać problemy przed nowym przełożonym.

Tu zmiana musi być szczególnie widoczna. Kiedy pracownik przychodzi z błędem, lider powinien najpierw zrozumieć sytuację i ustalić, jak ją naprawić. Odpowiedzialność za pracę pozostaje ważna, ale nie wymaga poniżania ani publicznego zawstydzania ludzi.

Po odejściu lidera, który źle zarządzał zespołem, łatwo wpaść w drugą skrajność. Nowy przełożony może obawiać się trudnych rozmów i niepopularnych decyzji, ponieważ nie chce przypominać poprzednika.

Tymczasem pracownicy nie potrzebują szefa, który będzie się ze wszystkim zgadzał.

W organizacji, o której opowiadałem, nowy dyrektor nadal był wymagający. Potrafił jednak jasno przekazywać informacje, wskazywać kierunek i rozmawiać z liderami bez poniżania ich.

Można wymagać poprawy jakości pracy, ale trzeba wyjaśnić, jakie standardy nie zostały spełnione. Można nie zgodzić się z decyzją pracownika, ale należy rozmawiać o jej konsekwencjach, a nie o jego wartości jako człowieka. Można postawić ambitny cel, ale powinno być jasne, z czego wynikają oczekiwania i jakie zasoby są dostępne.

Zwróciłbym szczególną uwagę na sposób prowadzenia trudnych rozmów. Osoba, która wcześniej była publicznie krytykowana, może podchodzić ostrożnie nawet do uzasadnionych zastrzeżeń. Nie oznacza to, że należy zrezygnować z informacji zwrotnej. Trzeba formułować ją konkretnie i zadbać o sposób przekazania.

Wymagania oraz szacunek nie wykluczają się. W dobrze prowadzonym zespole powinny występować razem.

Managerowie mogą uporządkować wiedzę o tym, jak stawiać wymagania bez przekraczania granic, podczas poświęconego temu szkolenia.

Nie oceniałbym powodzenia zmiany wyłącznie na podstawie tego, czy pracownicy przestali odchodzić.

Spadek rotacji jest ważny, ale pojawia się z opóźnieniem i nie wyjaśnia wszystkich powodów poprawy. Ktoś może zostać w firmie, choć nadal nie ufa przełożonym ani nie widzi dla siebie przyszłości.

Dlatego obserwowałbym również codzienną pracę zespołu.

Czy pracownicy zaczęli wcześniej zgłaszać trudności? Czy podejmują więcej decyzji samodzielnie? Czy wiedzą, czego się od nich oczekuje? Czy problemy, które pojawiały się w pierwszych rozmowach, rzeczywiście są rozwiązywane?

Wróciłbym także do indywidualnych spotkań po kilku tygodniach. Nie po to, żeby pytać, czy wszyscy są już zadowoleni, ale żeby sprawdzić, co się zmieniło od poprzedniej rozmowy. Jeśli pracownik mówił o braku jasnych priorytetów, można zapytać, czy teraz wie, na czym powinien się skupić. Jeśli problemem było ignorowanie zgłoszeń, warto sprawdzić, jak firma reagowała na ostatnią trudną sytuację.

Takie rozmowy pozwalają oceniać konkretne działania zamiast ogólnego nastroju.

W organizacji, którą opisywałem, większość zespołu została, rotacja spadła, a zespół stopniowo się odbudował. Nie mam danych pozwalających przypisać ten efekt jednej konkretnej decyzji. Znaczenie miała zarówno wymiana przełożonego, jak i późniejsza praca z ludźmi.

Jest jeszcze kwestia, którą łatwo pominąć.

Jeżeli poprzedni dyrektor przez lata traktował ludzi niewłaściwie, sama wymiana przełożonego nie odpowiada na pytanie, dlaczego sytuacja utrzymywała się tak długo. Nie przesądza też, kto w organizacji wiedział o problemach i jakie podejmował decyzje.

Dlatego sprawdziłbym, jak firma oceniała jego pracę, czy docierały do niej sygnały od pracowników i co się z nimi działo. Przyjrzałbym się również temu, kto odpowiada za trudne decyzje personalne i czy dobre wyniki lidera nie przesłaniały innych informacji o jego sposobie zarządzania.

Bez tego można odbudować jeden zespół, a jednocześnie pozostawić warunki, w których podobna sytuacja powtórzy się w innym.

Nie oznacza to, że nowy dyrektor ma naprawić całą organizację. Nie powinien jednak sam odpowiadać za odbudowę zaufania, które firma traciła przez lata.

Nowego lidera można przedstawić zespołowi podczas jednego spotkania. Na to, żeby ludzie zaczęli mu ufać, trzeba zapracować w codziennych sytuacjach.

Warto też wrócić do sposobu oceny lidera, którego wyniki przesłaniają problemy.