Jak przygotować lidera do awansu na dyrektora lub do zarządu?

Doświadczony manager też może nie być gotowy.

To zdanie brzmi trochę przewrotnie, bo przecież jeśli ktoś od kilku lat prowadzi ludzi, podejmuje decyzje i odpowiada za wyniki, kolejny awans powinien być naturalnym krokiem.

Awans na dyrektora albo do zarządu oznacza większy zakres i większą odpowiedzialność. Nie zawsze jest jednak po prostu bardziej rozbudowaną wersją poprzedniej roli.

Widziałem osoby, które bardzo dobrze radziły sobie jako liderzy, a po wejściu poziom wyżej odkrywały, że zmieniły się nie tylko cele i liczba ludzi w strukturze. Zmienił się sposób podejmowania decyzji, dostęp do informacji, relacja z firmą i liczba osób, z którymi można bezpiecznie omawiać trudne sprawy.

I właśnie dlatego kolejny awans również wymaga przygotowania.

Doświadczenie managerskie pomaga po kolejnym awansie, ale nie oznacza automatycznej gotowości do nowej roli. Lider zna zarządzanie na poziomie, na którym pracował do tej pory. Po awansie na dyrektora zmieniają się jednak rodzaj decyzji, zakres odpowiedzialności i perspektywa, z której musi patrzeć na firmę.

To jeden z częstszych błędów, które widzimy w Elowenta, pracując z liderami i organizacjami.

Kiedy awansuje specjalista, wszyscy rozumieją, że trzeba go nauczyć zarządzania. Kiedy awansuje lider z kilkuletnim doświadczeniem, pojawia się inne założenie:

„Przecież on już wie, jak zarządzać”.

No właśnie niekoniecznie.

Wie, jak zarządzać na poziomie, na którym pracował do tej pory.

To bardzo dużo, ale nie zawsze wystarcza.

„Wszystkim się wydaje, że skoro już jest ktoś liderem i managerem przez tyle lat, to wie wszystko”.

Nie chodzi o odbieranie wartości wcześniejszemu doświadczeniu. Ono nadal jest potrzebne. Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja traktuje je jak dowód na to, że człowiek bez dodatkowego przygotowania poradzi sobie z każdą kolejną zmianą odpowiedzialności.

Lider zespołu może być świetny w pracy z ludźmi, planowaniu i dowożeniu wyników. Po awansie na dyrektora nagle odpowiada jednak nie za jeden zespół, lecz za kilka obszarów, liderów pod sobą i decyzje, których skutki zobaczy dopiero za kilka miesięcy.

Jeszcze wyraźniej widać to przy wejściu do zarządu.

Wcześniej można było patrzeć na problem głównie z perspektywy własnego działu. Teraz trzeba brać pod uwagę całą firmę, również wtedy, gdy dobra decyzja dla organizacji jest niekorzystna dla własnego zespołu.

Awans na dyrektora zmienia nie tylko zakres obowiązków, ale też sposób pracy. Dyrektor powinien podejmować mniej decyzji za innych, a więcej decyzji o kierunku i priorytetach. Jeśli nadal rozwiązuje problemy za swoich liderów i wchodzi w szczegóły, może szybko stać się wąskim gardłem organizacji.

Na niższych szczeblach wiele problemów jest stosunkowo blisko codziennej pracy. Widać ludzi, zadania, zależności i skutki decyzji.

Im wyżej, tym częściej trzeba decydować przy niepełnych informacjach i z dłuższym horyzontem.

Dyrektor nie powinien już rozwiązywać każdego problemu swojego zespołu. Ma stworzyć warunki, w których liderzy pod nim potrafią te problemy rozwiązywać sami.

Członek zarządu nie może patrzeć wyłącznie na swój obszar. Musi uwzględniać potrzeby całej organizacji.

To oznacza kilka zmian jednocześnie:

• mniej bezpośredniego rozwiązywania problemów;
• więcej decyzji dotyczących kierunku i priorytetów;
• większy koszt błędnych decyzji;
• dostęp do informacji, których wcześniej się nie miało;
• odpowiedzialność za decyzje dotyczące obszarów, których nie zna się równie dobrze jak własnego;
• większą potrzebę delegowania decyzji niżej.

I tu pojawia się pułapka.

Pod presją ludzie wracają do tego, co znają.

Jeżeli ktoś przez kilka lat był bardzo dobrym liderem operacyjnym, po awansie może nadal próbować zarządzać w ten sam sposób. Wchodzi w szczegóły, rozwiązuje problemy za swoich liderów i chce wiedzieć wszystko.

Tylko że na nowym poziomie taki sposób działania przestaje działać.

Dyrektor staje się osobą, przez którą musi przejść zbyt wiele decyzji.

Zespół czeka.

Liderzy pod nim przestają rozwijać własną samodzielność.

A on sam zaczyna pracować coraz więcej, bo próbuje jednocześnie pełnić nową funkcję i wykonywać część starej pracy.

Kolejny awans wymaga więc nie tylko nauczenia się nowych rzeczy. Wymaga również świadomego porzucenia części sposobów działania, które wcześniej przynosiły dobre wyniki.

Na kolejnych poziomach odpowiedzialności rośnie liczba informacji, których nie można swobodnie omawiać z każdym.

To nie oznacza, że każdy dyrektor albo członek zarządu jest samotny. Takie stwierdzenie byłoby zbyt proste.

Zmienia się jednak krąg osób, z którymi można rozmawiać o wszystkich problemach.

Lider zespołu może omówić wiele sytuacji ze swoim przełożonym albo innymi liderami.

Dyrektor zaczyna mieć dostęp do informacji o zmianach organizacyjnych, wynagrodzeniach, wynikach, planach personalnych czy decyzjach strategicznych, których nie może przekazać ludziom niżej w strukturze.

Członek zarządu widzi jeszcze więcej.

Czasem wie o decyzji, która wpłynie na ludzi, ale przez kilka tygodni nie może o niej mówić. Czasem uczestniczy w rozmowach dotyczących osób, z którymi wcześniej pracował bardzo blisko. Czasem musi poprzeć decyzję dobrą dla firmy, choć wie, że jego własny obszar poniesie jej koszt.

To zmienia sposób działania.

Osoba, która wcześniej rozładowywała napięcie w rozmowie z zespołem, nagle odkrywa, że części tematów nie może już z nim omawiać.

Nie zawsze wie też, z kim może.

Widziałem osoby, które na wyższych stanowiskach zaczynały się w tym gubić. Widziałem też takie, które przy odpowiednim wsparciu potrafiły wejść w nową rolę i dobrze się w niej rozwijać.

Różnica nie polegała na tym, że jedni byli „urodzonymi dyrektorami”, a inni nie.

Duże znaczenie miało to, czy mieli miejsce, w którym mogli bezpiecznie przyjrzeć się własnym decyzjom, wątpliwościom i nowym napięciom.

To może być przełożony. Mentor. Coach. Inny członek zarządu. Czasem zewnętrzna osoba, która rozumie kontekst, ale nie jest częścią codziennego układu firmy.

Ważne, żeby takie miejsce w ogóle istniało.

Najczęściej nic spektakularnego nie dzieje się pierwszego dnia.

I właśnie dlatego łatwo przeoczyć problem.

Człowiek obejmuje stanowisko. Kalendarz szybko się zapełnia. Pojawiają się nowe spotkania, raporty, decyzje i obowiązki.

Przez jakiś czas można działać siłą doświadczenia.

Potem zaczynają wychodzić różnice.

• Nowy dyrektor nadal uczestniczy w zbyt wielu decyzjach operacyjnych.
• Nie oddaje odpowiedzialności swoim liderom, bo sam zrobi to szybciej.
• Zarządza zespołem liderów tak samo, jak wcześniej zarządzał specjalistami.
• Ma coraz mniej czasu na pracę strategiczną, więc wykonuje ją wieczorami albo odkłada na później.

Do tego dochodzi napięcie pomiędzy trzema stronami: firmą, zespołem i samym liderem.

• Firma oczekuje wyniku.
• Zespół oczekuje wsparcia.
• Lider potrzebuje czasu, energii i przestrzeni na własną pracę.

Nie da się przez cały czas maksymalnie zaspokajać potrzeb wszystkich trzech stron.

• Jeżeli lider stale chroni firmę i zespół kosztem siebie, zaczyna się przeciążać.
• Jeżeli chroni siebie i zespół, może przestać dowozić to, czego oczekuje organizacja.
• Jeżeli skupia się wyłącznie na firmie i własnej efektywności, koszt może ponieść zespół.

Nie ma tu jednego idealnego ustawienia.

Jest ciągłe balansowanie.

Dlatego awans na wyższy poziom powinien obejmować również rozmowę o tym, jak zmieniają się priorytety i gdzie nowy dyrektor nie powinien już działać tak jak wcześniej.

Według Deloitte 73% badanych organizacji uznaje, że rola managera wymaga przeprojektowania, ale tylko 7% deklaruje duży postęp w tym obszarze.

To dane globalne i pochodzą z oficjalnego komunikatu Deloitte podsumowującego badanie, więc nie należy traktować ich jako opisu polskiego rynku.

Pokazują jednak interesującą lukę.

Firmy widzą, że wymagania wobec managerów się zmieniają.

Znacznie trudniej jest zmienić sposób, w jaki tych managerów przygotowują i wspierają.

Przygotowanie do awansu na dyrektora lub do zarządu powinno obejmować nie tylko nowe obowiązki, ale również te działania, z których manager musi zrezygnować. Trzeba ustalić, jakie decyzje nadal należą do niego, które powinien przekazać niżej i z kim będzie mógł omawiać trudne lub poufne sprawy.

Wsparcie doświadczonego managera nie musi wyglądać tak samo jak przygotowanie osoby obejmującej pierwszy zespół.

Nie trzeba wracać do podstaw prowadzenia one-on-one czy delegowania, jeżeli człowiek robi to od lat.

Trzeba za to rozmawiać o tym, co zmienia się na nowym poziomie.

Przed awansem warto przejść przez kilka pytań:

• Za jakie decyzje ta osoba będzie teraz odpowiadać?
• Które decyzje powinna przestać podejmować?
• Co musi przekazać swoim dotychczasowym współpracownikom?
• Jak zmieni się jej relacja z liderami pod nią?
• Do jakich nowych informacji będzie miała dostęp?
• Z kim będzie mogła omawiać trudne i poufne sprawy?
• Po czym poznamy, że nadal działa jak lider zespołu, choć formalnie jest już dyrektorem?

To ostatnie pytanie jest szczególnie ważne.

Bo problemem po awansie często nie jest brak zaangażowania.

Wręcz przeciwnie.

Człowiek bardzo chce dowieźć.

• Dlatego wraca do sposobu działania, który wcześniej przynosił efekty.
• Wchodzi w szczegóły.
• Pomaga.
• Poprawia.
• Podejmuje decyzje.
• Ratuje sytuacje.

I po kilku miesiącach odkrywa, że stał się wąskim gardłem.

Wtedy łatwo powiedzieć: „musisz bardziej delegować”.

Tylko że delegowanie jest skutkiem większej zmiany.

Najpierw człowiek musi naprawdę zaakceptować, że jego praca już nie polega na byciu najlepszą osobą do rozwiązania problemu.

Na kolejnym szczeblu coraz częściej odpowiada za to, żeby inni potrafili te problemy rozwiązywać bez niego.

Awans na dyrektora albo do zarządu nie jest potwierdzeniem, że człowiek skończył się uczyć swojej roli.

Jest początkiem kolejnej zmiany.

Im wyższy poziom odpowiedzialności, tym mniej sensu ma założenie: „poradzi sobie, przecież jest doświadczony”.

Doświadczenie pomaga wejść na kolejny poziom.

Nie zwalnia z nauczenia się, jak na nim działać.