Ile naprawdę kosztuje złe zarządzanie?

W tej firmie ludzie odchodzili, wyniki zespołu były słabe, a dyrektor przez lata pozostawał na stanowisku. Za problemy obwiniano pracowników. Dopiero rozmowy po zmianie przełożonego pokazały nam, jak wielu doświadczonych specjalistów firma mogła jeszcze stracić.

Pracowałem z organizacją, w której jeden z dyrektorów zajmował swoje stanowisko od wielu lat. Miał mocną pozycję. Z czasem jego obecność na tym stanowisku zaczęto uznawać za coś oczywistego.

Tymczasem w podległym mu zespole działo się źle. Ludzie odchodzili, byli niezadowoleni, a efektywność pracy pozostawiała wiele do życzenia. Najprostsze wyjaśnienie brzmiało: zespół nie daje rady. Jeśli ktoś nie spełnia oczekiwań, trzeba znaleźć lepszego pracownika.

Ten mechanizm opisuję szerzej w kontekście realizacji projektów: obwinianie zespołu zamiast sprawdzenia decyzji zarządczych.

Dyrektor potrafił obrażać podwładnych nawet wtedy, gdy mieli rację. Sprzeciw albo próba zmiany sposobu działania mogły skończyć się utratą pracy. Bez tego trudno zrozumieć, dlaczego problemy zespołu trwały tak długo. Człowiek, który powinien pomagać ludziom osiągać wyniki, sam utrudniał im pracę.

W tej firmie było to szczególnie kosztowne. Pracowali tam specjaliści, których nie dało się łatwo zastąpić. Nowa osoba nie przejmowała automatycznie ich doświadczenia, znajomości produktu i sposobu współpracy z innymi. Każde odejście oznaczało coś więcej niż wolne stanowisko.

Dopiero po zmianach w zarządzie inaczej spojrzano na sytuację. Zaczęto przyglądać się nie tylko temu, co robią pracownicy, lecz także temu, jak dyrektor rozdziela zadania, rozmawia z liderami, przekazuje informacje i ile czasu poświęca zespołowi.

Do wymiany dyrektora potrzebne były zdecydowane działania.

Zobacz, jak ocenić lidera poza samym wynikiem, zanim problemy zespołu zostaną pominięte.

Po zmianie dyrektora dużo rozmawialiśmy z pracownikami w cztery oczy. Chodziło nie tylko o ustalenie, czym się zajmują i jak pracuje zespół. Trzeba było też zrozumieć, jak wcześniejszy sposób zarządzania wpłynął na ludzi.

W tych pierwszych rozmowach usłyszeliśmy coś, co mnie zaskoczyło. Większość osób, z którymi rozmawialiśmy, mówiła, że planowała odejść z firmy.

Później rozmawiałem o sytuacji z innymi osobami w organizacji. Nie zdawały sobie sprawy, jak wielu specjalistów firma mogła stracić.

Wysoka rotacja była już faktem. Ale wskaźnik rotacji pokazuje tych, którzy odeszli. Nie mówi, ilu pracowników wciąż przychodzi do pracy, choć planuje już odejście.

Właśnie ta różnica zrobiła na mnie największe wrażenie. Firma może patrzeć na aktualną liczbę pracowników i nie wiedzieć, jak niewiele brakuje do utraty znacznej części doświadczenia zespołu.

Kiedy w zespole przez dłuższy czas dzieje się źle, ludzie nie odzyskują zaufania tylko dlatego, że poznali nazwisko nowego dyrektora. Mogą przyjąć informację o zmianie, ale nadal spodziewać się podobnego traktowania.

W tamtej organizacji niektórzy pracownicy byli już tak zmęczeni poprzednią sytuacją, że nie chcieli słuchać kolejnych zapewnień. Odeszli mimo zmiany przełożonego. Większość jednak została.

Dlatego nie wystarczyło przedstawić zespołowi nowego szefa. Rozmowy indywidualne pozwalały usłyszeć, co ludzie przeżyli i czego się obawiają. Równocześnie trzeba było odbudować zaangażowanie i pokazać w codziennej pracy, że sposób zarządzania rzeczywiście się zmienił.

Najtrudniejsza bywa właśnie ta część. Zmianę na stanowisku można ogłosić jednego dnia. Na odzyskanie zaufania pracuje się znacznie dłużej: w rozmowach, codziennych decyzjach i sposobie reagowania na problemy.

Pracownicy nie oczekiwali przełożonego, który zawsze będzie miły i ze wszystkim się zgodzi.

Potrzebowali kogoś skutecznego. Takiego, kto potrafi wskazać kierunek, przekazać potrzebne informacje, rozmawiać z liderami i jasno powiedzieć, czego oczekuje. Nowy dyrektor potrafił to robić. Stawiał wymagania, ale nie musiał przy tym poniżać ludzi ani podważać ich kompetencji.

Różnica nie sprowadzała się do tonu. Pracownik, który zna kierunek i oczekiwania, może skupić się na pracy. Ten, który musi uważać, żeby nie narazić się przełożonemu, poświęca część uwagi na coś zupełnie innego.

Z czasem rotacja w zespole spadła. Większość ludzi pozostała, zespół się odbudował, a firma – w mojej ocenie – zaczęła lepiej funkcjonować. Ten zespół działa nadal. Nie przypisuję tego jednemu gestowi nowego dyrektora. Znaczenie miały zarówno zmiana sposobu zarządzania, jak i późniejsza praca z zespołem.

Pierwszy koszt był widoczny od dawna: ludzie odchodzili. W tej organizacji trudno było znaleźć na rynku specjalistów o podobnym doświadczeniu. Każde odejście oznaczało nie tylko konieczność zatrudnienia kogoś nowego, lecz także ryzyko utraty wiedzy o produkcie, wcześniejszych decyzjach i sposobie pracy zespołu. To nie jest doświadczenie, które nowa osoba zdobywa pierwszego dnia.

Drugi koszt narastał, kiedy ludzie nadal pracowali w firmie. Zespół miał słabe wyniki, a odpowiedzialnością za nie obciążano przede wszystkim pracowników. Dopiero po zmianach w zarządzie zaczęto sprawdzać również, jak dyrektor przydziela zadania, rozmawia z liderami i przekazuje informacje. To, co przypisywano słabości pracowników, okazało się także problemem zarządzania.

Trzeci koszt pojawił się wyraźnie po zmianie dyrektora. Nie wystarczyło zatrudnić nowej osoby i oczekiwać, że zaufanie wróci samo. Trzeba było rozmawiać z ludźmi, odbudowywać ich zaangażowanie i codziennie pokazywać, że będą traktowani inaczej. Mimo tych działań część specjalistów odeszła. Większość została, ale odbudowa zespołu wymagała czasu i uwagi.

Nie znam kwoty strat tej organizacji ani tego, jakie wyniki osiągałby zespół, gdyby wcześniej zmieniono sposób zarządzania.

Gdybym dziś oceniał podobną sytuację jako osoba odpowiedzialna za firmę, nie poprzestałbym na danych o rotacji i wynikach. Chciałbym też wiedzieć, dlaczego ludzie odchodzą i jak ich przełożony pracuje z zespołem. W tej organizacji zaczęto zadawać te pytania na tyle późno, że sama zmiana dyrektora nie mogła już zatrzymać wszystkich odejść.