Co zrobić, gdy dawni koledzy nie akceptują nowego lidera?

„Michał, wiesz co, ludzie dziwnie na mnie reagują”.

To zdanie słyszałem od świeżo awansowanych liderów więcej niż raz.

Jeszcze niedawno byli częścią zespołu. Wspólna kawa, żarty, rozmowy o pracy i narzekanie na te same rzeczy. Potem przychodzi awans i formalnie wszystko zmienia się w jeden dzień.

Relacje nie zmieniają się tak szybko.

Jedna z liderek, z którą pracowałem, zauważyła, że część osób rzadziej się do niej odzywa. Rzadziej się uśmiecha. Rozmowy online zrobiły się bardziej formalne, a przy kawie pojawiło się napięcie.

Nikt nie powiedział wprost: „nie akceptuję twojego awansu”.

Ale było widać, że zespół próbuje zrozumieć nowy układ.

Bo awans zmienia nie tylko zakres obowiązków lidera. Zmienia również jego relację z ludźmi, którzy jeszcze wczoraj byli na tym samym poziomie.

Awans kolegi na lidera zmienia układ całego zespołu. Nowy lider zaczyna ustalać priorytety, egzekwować ustalenia i wpływać na decyzje dotyczące pracy innych osób. Nawet jeśli relacje pozostają dobre, formalna odpowiedzialność sprawia, że nie można już zachowywać się tak, jakby nic się nie zmieniło.

Dla nowego lidera sytuacja może wyglądać dość prosto: przecież nadal jestem tą samą osobą. Nie zamierzam nagle budować dystansu, przestawać żartować albo zachowywać się jak ktoś ważniejszy.

Zespół patrzy jednak na tę relację inaczej.

Jeszcze niedawno można było wspólnie narzekać na decyzję przełożonego. Dzisiaj to właśnie były kolega może część takich decyzji podejmować.

Może ustalać priorytety. Egzekwować wykonanie. Dawać feedback. Wpływać na rozwój, wynagrodzenie, awans, zmianę stanowiska, a w skrajnej sytuacji również na decyzję o rozstaniu.

Dobra relacja nie usuwa tej różnicy.

Nowy lider też musi się jej nauczyć. W jednej rozmowie ująłem to dość obrazowo: w pracy zakładasz „czapkę lidera”, a poza pracą możesz nadal zakładać „czapkę kumpla”.

Nie chodzi o udawanie dwóch różnych osób. Chodzi o świadomość, że w pewnych sytuacjach odpowiadasz już nie tylko za relację, ale również za decyzje.

Jeżeli organizacja nie nazwie tej zmiany, ludzie zaczną robić to sami.

Jedni zwiększą dystans. Inni będą sprawdzać, czy nowy lider rzeczywiście ma mandat. Jeszcze inni mogą próbować utrzymać poprzedni układ, bo jest dla nich wygodniejszy.

W opisanej sytuacji liderka zrobiła dwie rzeczy. Poprosiła przełożonego, żeby jasno przedstawił zespołowi jej rolę i odpowiedzialność. Sama zaczęła regularnie tłumaczyć, jak chce prowadzić zespół i dokąd chce z nim dojść.

Nie zadziałało następnego dnia.

Proces trwał około dwóch miesięcy.

Liderka prowadziła regularne rozmowy one-on-one, wracała do tematu na spotkaniach zespołu i konsekwentnie działała w nowej roli. Z czasem ludzie zaczęli częściej przychodzić do niej z problemami i pytaniami dotyczącymi własnej pracy. Napięcie przy kawie i podczas rozmów online stopniowo spadało.

To ważne rozróżnienie: dwa miesiące nie oznaczały dwóch miesięcy przekonywania zespołu, że awans był słuszny.

To był czas pokazywania w praktyce, co oznacza nowa rola.

Można zachować dobrą, bliską relację. Nie można udawać, że awans niczego w niej nie zmienił.

To jedna z trudniejszych rzeczy dla nowych liderów, szczególnie jeśli awansują wewnątrz zespołu, w którym pracowali przez kilka lat.

Często próbują ochronić poprzednią relację.

Nie chcą nagle stać się „szefem”. Nie chcą, żeby ludzie uznali, że awans uderzył im do głowy. Nie chcą stracić swobody, którą mieli wcześniej.

To zrozumiałe.

Problem pojawia się wtedy, gdy chęć zachowania dobrej atmosfery zaczyna wpływać na decyzje.

Lider odkłada trudną rozmowę, bo zna człowieka prywatnie. Nie egzekwuje ustalenia, bo jeszcze miesiąc temu sam uważał je za bezsensowne. Pozwala jednej osobie na więcej, bo wcześniej razem pracowali. Albo próbuje cały czas być „jednym z zespołu”, choć jednocześnie ma odpowiadać za jego wyniki.

Wtedy nie ma już starej relacji, ale nie powstała też nowa.

„Czy rozmawiać ze mną jak z kolegą, czy już mówić proszę pana, proszę pani”.

Oczywiście nie chodzi o przechodzenie na „proszę pana”.

Chodzi o jasność.

Zespół musi wiedzieć, że można nadal rozmawiać normalnie, żartować i spotykać się przy kawie. Musi też wiedzieć, że kiedy pojawia się temat pracy, lider odpowiada za decyzje, standardy i ustalenia.

Takiej granicy nie buduje się „chłodem i oziębłością”.

Buduje się ją konsekwencją.

Jawny opór jest nieprzyjemny, ale przynajmniej go widać.

Gdy pracownik publicznie podważa nowego lidera, nie warto zamieniać spotkania zespołu w walkę o pozycję. Zachowanie trzeba zatrzymać, ale właściwą rozmowę lepiej przeprowadzić jeden na jeden: opisać konkretny fakt, jego wpływ, konsekwencje i jasno powiedzieć, czego oczekujemy następnym razem.

W jednej z sytuacji nowa liderka podczas spotkań słyszała komentarze:

„A jeszcze wczoraj od nas nie wymagałaś”.

„Przecież byłaś naszą koleżanką”.

„A teraz stawiasz jakieś wymagania”.

„Przecież sama mówiłaś, że tych raportów nie ma co robić”.

Do tego dochodziło przerywanie, wtrącanie się i podważanie jej zdania.

Pierwszy odruch może być prosty: odpowiedzieć od razu. Pokazać przy wszystkich, kto teraz odpowiada za zespół. Zamknąć temat, zanim inni zaczną zachowywać się podobnie.

Tylko że wtedy rozmowa szybko przestaje dotyczyć zachowania.

Zaczyna dotyczyć pozycji.

Kto wygrał wymianę zdań? Kto miał ostatnie słowo? Czy lider dał się sprowokować? Czy pracownik został publicznie ustawiony do pionu?

Dlatego w tej sytuacji zaleciłem coś innego.

Zatrzymać zachowanie na spotkaniu, ale właściwą rozmowę przeprowadzić później, jeden na jeden.

Można powiedzieć krótko: „Wrócimy do tego po spotkaniu”.

I wrócić.

W rozmowie liderka wykorzystała model FUCO: fakty, uczucia, konsekwencje i oczekiwania. Nie chodziło o powiedzenie: „podważasz mój autorytet”. To już interpretacja.

Lepiej zacząć od zachowania.

Na przykład: „Trzy razy przerwałeś mi, zanim skończyłam przedstawiać decyzję”.

Dopiero potem można powiedzieć, jaki wpływ ma to na lidera i zespół, jakie powoduje konsekwencje i czego oczekujemy następnym razem.

W tej konkretnej sytuacji rozmowa zadziałała. Osoba zrozumiała, że jej zachowanie nie pomaga. Problem udało się przepracować bez dalszej eskalacji.

Ale to nie znaczy, że FUCO jest magicznym rozwiązaniem.

Nie ma narzędzia, po którym jedna rozmowa automatycznie naprawia relację.

Bo zachowanie można skorygować podczas jednej rozmowy. Zmiana relacji i postawy zwykle trwa dłużej.

Własne doświadczenia nauczyły mnie dużej ostrożności wobec porad typu: „zrób one-on-one, przekaż feedback i temat będzie zamknięty”.

Czasem rzeczywiście tak jest.

Czasem rozmowa pozwala człowiekowi zobaczyć coś, czego wcześniej nie zauważał. Przeprasza, zmienia sposób działania i problem nie wraca.

Ale pracowałem też z ludźmi regularnie przez prawie trzy miesiące. W niektórych okresach rozmawialiśmy nawet dwa razy w tygodniu.

Nie dlatego, że przez trzy miesiące powtarzaliśmy tę samą uwagę.

Zmiana wymagała kolejnych sytuacji, decyzji i rozmów. Człowiek musiał zobaczyć inny sposób działania, wypróbować go, wrócić do starych zachowań i ponownie je skorygować.

Podobnie jest z zespołem po awansie kolegi.

Jedna rozmowa może nazwać nową sytuację. Nie stworzy od razu nowego układu.

Dlatego one-on-one jest dla mnie jednym z najważniejszych narzędzi lidera. Nie ze względu na jakiś szczególny formularz czy zestaw pytań. Jego siła wynika z regularności.

W rozmowie jeden na jeden można zauważyć rzeczy, których ludzie nie powiedzą podczas spotkania zespołu:

• poczucie niesprawiedliwości po awansie;
• obawę przed zmianą relacji;
• niejasność dotyczącą własnej odpowiedzialności;
• frustrację wobec decyzji lidera;
• konflikt, który na wspólnych spotkaniach pozostaje niewidoczny.

I tu dochodzimy do trudniejszej formy oporu.

Jawny opór jest stosunkowo prosty do zauważenia.

Ukryty potrafi długo wyglądać jak spokój.

Ukryty opór po awansie może być trudniejszy niż otwarty sprzeciw. Pracownik nie musi krytykować lidera podczas spotkań. Może po prostu nie wykonywać ustaleń, odkładać decyzje, wracać do zamkniętych tematów albo przestać przychodzić do przełożonego z problemami. Brak konfliktu nie oznacza więc automatycznie akceptacji nowego układu.

Brak publicznych docinków nie oznacza, że zespół zaakceptował nowy układ.

Ktoś może podczas spotkania powiedzieć „okej”, a potem nie wykonać ustalenia. Może odkładać decyzję. Może wracać do zamkniętych tematów tak, jakby nigdy nie zostały rozstrzygnięte. Może przestać przychodzić do lidera z problemami.

Cisza nie zawsze oznacza zgodę.

Jednocześnie lider powinien uważać, żeby nie uznać każdej krytyki za opór. Ludzie mogą zadawać trudne pytania, kwestionować decyzje i mieć inne zdanie. To normalne, a czasem bardzo potrzebne.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy po rozmowie i wyjaśnieniu sytuacji ktoś nadal systematycznie torpeduje ustalenia.

W jednej znanej mi sytuacji rozmowy nie wystarczyły. Osoba nie zaakceptowała nowej roli lidera i nadal utrudniała mu pracę.

Organizacja nie zdecydowała się na zwolnienie. Przeniosła tę osobę do innego zespołu.

To ważny przykład, bo pokazuje granicę odpowiedzialności nowego lidera.

Nie każdy konflikt da się rozwiązać lepszą komunikacją. Nie każdego człowieka trzeba przekonywać bez końca. I nie każdy problem powinien zostać zrzucony na świeżo awansowanego managera z komunikatem: „musisz zbudować autorytet”.

Czasem organizacja musi podjąć decyzję.

Badania pokazują też, że wymagania wobec managerów nie zawsze idą w parze z warunkami do wykonywania tej pracy. Według CIPD 60% managerów w Wielkiej Brytanii deklaruje, że ma szkolenie i informacje potrzebne do dobrego zarządzania ludźmi, a 59% uważa, że ma na tę pracę wystarczająco dużo czasu. To dane brytyjskie, nie polskie, ale pokazują problem: samo przypisanie komuś odpowiedzialności nie oznacza jeszcze, że dostał warunki, żeby dobrze ją wykonywać.

Gallup odnotował z kolei, że globalne zaangażowanie managerów spadło w 2024 roku z 30% do 27%. Dane nie dotyczą wyłącznie świeżo awansowanych liderów, więc nie można z nich wyciągać prostego wniosku o skutkach awansu. Przypominają jednak, że koszt trudnej roli ponosi nie tylko zespół. Ponosi go również manager.

Dlatego kiedy dawny kolega zostaje przełożonym, nie wystarczy obserwować, czy „zespół go zaakceptuje”.

Trzeba obserwować cały układ.

Czy firma jasno nadała mandat? Czy lider potrafi rozmawiać o zmianie? Czy ma regularny kontakt z ludźmi? Czy jawny sprzeciw prowadzi do rozmowy, czy do publicznej walki o pozycję? Czy pod spokojną powierzchnią nie rośnie opór, którego nikt nie nazywa?

I wreszcie: czy organizacja reaguje, kiedy sam lider zrobił już to, co należało do niego?

Awans zmienia stanowisko w jeden dzień.

Nowy układ między ludźmi powstaje znacznie wolniej.