Jak reagować, gdy pracownik podważa rolę nowego lidera?

„A jeszcze wczoraj od nas nie wymagałaś”.

„Przecież byłaś naszą koleżanką”.

„A teraz stawiasz jakieś wymagania”.

Nowy lider słyszy taki komentarz podczas spotkania zespołu i ma kilka sekund na reakcję.

Może odpowiedzieć od razu. Pokazać, że nie pozwoli się podważać. Przypomnieć, kto teraz odpowiada za zespół.

Tylko że bardzo łatwo zamienić wtedy problem z konkretnym zachowaniem w publiczną walkę o pozycję.

Dlatego pierwszym celem nie powinno być „wygranie” spotkania.

Trzeba zatrzymać sytuację, a potem spokojnie zająć się zachowaniem.

Gdy pracownik podważa rolę nowego lidera podczas spotkania, lider nie powinien ani ignorować zachowania, ani wdawać się w publiczną walkę o pozycję. Najpierw warto zatrzymać sytuację krótkim komunikatem, a następnie wrócić do konkretnego zachowania w rozmowie jeden na jeden.

Nie ignoruj zachowania, ale też nie próbuj rozwiązać całego problemu przy zespole.

Jeżeli ktoś przerywa, komentuje Twoją decyzję w sposób, który utrudnia prowadzenie spotkania, albo wraca do Twojej dawnej roli, możesz zatrzymać sytuację krótkim komunikatem:

„Wrócimy do tego po spotkaniu”.

I wrócić.

To ostatnie jest ważne.

Jeżeli zapowiadasz rozmowę, a potem jej nie prowadzisz, zespół dostaje sygnał, że granica była tylko deklaracją.

W jednej z sytuacji, z którą pracowałem, nowa liderka regularnie słyszała docinki od osoby z zespołu. Pracownik przerywał jej, wtrącał się i podważał jej zdanie. Pojawiały się komentarze w rodzaju: „przecież sama mówiłaś, że tych raportów nie ma co robić”.

Nie zaleciłem jej publicznej przepychanki.

Dlaczego?

Bo w takim momencie bardzo szybko przestajemy rozmawiać o tym, co pracownik zrobił, a zaczynamy obserwować, kto ma większą siłę w grupie.

Lider chce pokazać stanowczość. Pracownik nie chce wycofać się przy kolegach. Pada kolejny komentarz. Lider odpowiada mocniej.

Po kilku minutach nikt już nie pamięta, od czego zaczęła się rozmowa.

Na spotkaniu zatrzymaj zachowanie. Omów je poza spotkaniem.

Wyjątkiem jest sytuacja, w której trzeba natychmiast sprostować informację albo decyzję ważną dla całego zespołu. Nadal jednak nie oznacza to, że trzeba prowadzić przy wszystkich pełną rozmowę o postawie konkretnej osoby.

Bo rozmowa jeden na jeden pozwala wrócić z poziomu pozycji do poziomu zachowania.

Na forum zespołu dochodzi dodatkowa warstwa: publiczność.

Pracownik może mieć poczucie, że musi się bronić. Lider może czuć, że jeśli ustąpi, straci autorytet. Nawet prosta uwaga zaczyna wtedy znaczyć więcej, niż powinna.

W rozmowie jeden na jeden można to odciąć.

Nie zaczynasz od:

„Podważasz mój autorytet”.

„Masz problem z moim awansem”.

„Nie szanujesz mojej roli”.

To są interpretacje.

Być może trafne, ale nadal interpretacje.

Zacznij od tego, co rzeczywiście się wydarzyło.

„Podczas dzisiejszego spotkania trzy razy przerwałeś mi, zanim skończyłam przedstawiać decyzję. Powiedziałeś też, że jeszcze niedawno sama uważałam ten raport za niepotrzebny”.

Z takim zdaniem można pracować.

Z „nie szanujesz mnie jako lidera” będzie znacznie trudniej, bo druga osoba może po prostu odpowiedzieć: „szanuję”.

I rozmowa zatrzyma się na sporze o intencje.

W opisanej sytuacji wykorzystaliśmy model FUCO: fakty, uczucia, konsekwencje i oczekiwania.

FUCO pomaga rozmawiać o zachowaniu bez oceniania człowieka. Lider najpierw opisuje konkretny fakt, potem jego wpływ, pokazuje konsekwencje dla pracy zespołu i kończy jasnym oczekiwaniem. Dzięki temu rozmowa nie zatrzymuje się na sporze o intencje albo o to, kto ma rację.

Nie chodzi o to, żeby traktować go jak formularz i mechanicznie przejść przez cztery punkty. Ma pomóc uporządkować rozmowę, żeby nie utonęła w ocenach.

Fakt

Najpierw opisujesz zachowanie.

Nie:

„Byłeś agresywny”.

Lepiej:

„Przerwałeś mi trzy razy podczas prezentowania decyzji”.

Nie:

„Podważasz mnie przy zespole”.

Lepiej:

„Powiedziałeś przy zespole: »jeszcze wczoraj sama od nas tego nie wymagałaś«”.

Fakt daje obu stronom wspólny punkt startu.

Uczucia lub wpływ

Potem możesz powiedzieć, co powoduje to zachowanie.

Nie trzeba robić z rozmowy sesji terapeutycznej. Chodzi o nazwanie wpływu.

Na przykład:

„Kiedy przerywasz mi w ten sposób podczas spotkania, trudno mi dokończyć komunikat i prowadzić rozmowę z całym zespołem”.

Albo:

„Odbieram to jako próbę przeniesienia rozmowy z decyzji na to, jaka była moja opinia przed awansem”.

Tu nadal warto trzymać się faktów i własnej perspektywy.

Konsekwencje

Kolejny krok to pokazanie, dlaczego ta sytuacja ma znaczenie.

Nie tylko dlatego, że lider poczuł się źle.

Chodzi o pracę zespołu.

Jeżeli każda decyzja prowadzi do publicznej dyskusji o tym, czy nowy lider „ma prawo” ją podejmować, zespół przestaje rozmawiać o rozwiązaniu i zaczyna negocjować samą rolę przełożonego.

To kosztuje czas i utrudnia podejmowanie decyzji.

Oczekiwania

Na końcu musi pojawić się jasna informacja: co ma wydarzyć się następnym razem?

Na przykład:

„Jeżeli nie zgadzasz się z moją decyzją, chcę, żebyś powiedział, z czym konkretnie się nie zgadzasz. Nie chcę natomiast wracania na spotkaniu do tego, co mówiłam przed objęciem tej roli”.

Albo:

„Jeżeli masz zastrzeżenia do mojego sposobu działania, porozmawiajmy o nich jeden na jeden. Nie przerywaj mi, kiedy prowadzę spotkanie”.

Feedback bez oczekiwania zostawia człowieka z informacją o problemie, ale bez odpowiedzi, co ma zrobić inaczej.

W opisanej sytuacji taka rozmowa zadziałała. Osoba zrozumiała, że jej zachowanie nie pomaga i problem udało się przepracować.

To jednak jeden przypadek, a nie dowód, że FUCO zawsze rozwiąże podobną sytuację.

Najczęstszy błąd pojawia się chwilę później.

Rozmowa się odbyła. Pracownik powiedział: „rozumiem”. Lider wraca do swoich zadań i uznaje temat za zamknięty.

Tymczasem prawdziwa odpowiedź pojawi się dopiero w kolejnych sytuacjach.

• Czy pracownik przestaje przerywać?
• Czy potrafi zakwestionować decyzję bez podważania roli?
• Czy realizuje ustalenia?
• Czy zachowanie zmienia się tylko na tydzień, a potem wraca?

Dlatego po trudnej rozmowie potrzebne są obserwacja i regularny kontakt.

One-on-one jest tu szczególnie przydatne, bo pozwala wrócić do tematu bez czekania na kolejny konflikt.

Nie oznacza to jednak, że po mocnym incydencie trzeba czekać do zaplanowanego spotkania 1:1 za dwa tygodnie.

Jeżeli wydarzyło się coś ważnego, rozmowa powinna odbyć się szybko.

Regularność zaczyna być potrzebna później.

W pracy z ludźmi zdarzało mi się prowadzić rozmowy przez prawie trzy miesiące, czasem nawet dwa razy w tygodniu. Nie dlatego, że w kółko omawialiśmy jeden incydent.

Pojawiały się kolejne sytuacje, które pokazywały, czy człowiek rzeczywiście zmienia sposób działania.

Jedna rozmowa może zatrzymać zachowanie. Zmianę postawy widać dopiero w czasie.

Dlatego po rozmowie sprawdzaj przede wszystkim zachowania, a nie deklaracje.

Możesz wrócić na kolejnym one-on-one do prostych pytań:

• Jak oceniasz naszą współpracę od ostatniej rozmowy?
• Czy była sytuacja, w której znowu pojawiło się napięcie?
• Co zadziałało inaczej?
• Co nadal jest trudne?
• Czy jest coś w mojej roli lub decyzjach, czego nadal nie rozumiesz?

To daje przestrzeń do rozmowy bez udawania, że jedna wymiana zdań rozwiązała wszystko.

Lider nie powinien prowadzić w nieskończoność rozmów aby przekonać człowieka, który nie zamierza zaakceptować zasad współpracy.

To ważna granica.

• Krytyka nie jest jeszcze torpedowaniem lidera.
• Trudne pytanie nie jest torpedowaniem lidera.
• Inne zdanie nie jest torpedowaniem lidera.

Nawet pojedyncza docinka nie musi oznaczać trwałego konfliktu.

Problem wygląda inaczej, gdy po jasnej rozmowie i kolejnych próbach ktoś nadal:

• regularnie ignoruje ustalenia;
• publicznie wraca do kwestionowania roli lidera;
• świadomie utrudnia wykonanie decyzji;
• nie zmienia zachowania mimo konkretnego feedbacku;
• wpływa na innych tak, żeby również nie respektowali nowego układu.

Wtedy nie jest to już wyłącznie problem komunikacyjny.

Jeżeli pracownik po kilku jasnych rozmowach nadal regularnie ignoruje ustalenia, publicznie kwestionuje rolę lidera albo utrudnia wykonanie decyzji, problem przestaje dotyczyć wyłącznie komunikacji. Wtedy odpowiedzialność powinien przejąć również przełożony lidera lub HR i zdecydować, czy obecny układ może dalej działać.

W jednej znanej mi sytuacji rozmowy nie wystarczyły. Osoba nadal torpedowała pracę lidera.

Organizacja chciała ją zatrzymać, dlatego nie zdecydowała się na zwolnienie. Zamiast tego przeniosła ją do innego zespołu.

Nie wiemy, jakie były długoterminowe skutki tej decyzji, więc nie można przedstawiać przeniesienia jako uniwersalnego rozwiązania.

Ważniejsza jest sama zasada:

nowy lider nie może zostać sam z człowiekiem, który konsekwentnie odrzuca nowy układ.

W pewnym momencie do rozmowy musi wejść przełożony lidera albo HR. Organizacja musi zdecydować, czy problem da się rozwiązać w obecnym zespole, czy potrzebna jest zmiana.

Powtarzanie liderowi „musisz zbudować większy autorytet” nie rozwiązuje sytuacji, w której ktoś świadomie ignoruje zasady współpracy.

Kiedy pracownik podważa rolę nowego lidera, bardzo łatwo potraktować sytuację osobiście.

Szczególnie jeśli jeszcze niedawno byli kolegami.

Wtedy każda docinka może brzmieć jak test: „zobaczymy, czy naprawdę jesteś teraz szefem”.

Nie musisz zdawać tego testu na oczach całego zespołu.

Wróć do problemy w rozmowie jeden na jeden. Oprzyj rozmowę na faktach, wpływie, konsekwencjach i jasnym oczekiwaniu. Potem sprawdzaj, czy zachowanie rzeczywiście się zmienia.

A jeśli mimo kolejnych rozmów ktoś nadal konsekwentnie torpeduje nowy układ, to przestaje być wyłącznie sprawą nowego lidera.

Wtedy odpowiedzialność z taką sytuację musi wziąć także organizacja.