Kiedy obietnica awansu przestaje motywować, a zaczyna szkodzić

Przez około dwa lata słyszał, że ma szansę na awans. Był zaangażowany, dobrze znał firmę i miał predyspozycje do większej odpowiedzialności. W rozmowach pojawiała się nawet perspektywa stanowiska dyrektorskiego. Później awans znów odkładano. Zdarzało się, że na stanowiska, do których aspirowali pracownicy firmy, zatrudniano osoby z zewnątrz.

Obserwowałem tę sytuację od początku. Najtrudniejsze nie było dla mnie to, że człowiek nie dostał awansu. Firmy mają prawo wybrać innego kandydata, zmienić plany albo uznać, że ktoś jeszcze nie jest gotowy. Trudne było coś innego: perspektywa rozwoju pozostawała żywa, choć nie prowadziła do decyzji. Pracownik wciąż miał powód, by czekać.

Ostatecznie odszedł. Razem z nim firma straciła bardzo dobrego specjalistę i wiedzę o tym, jak naprawdę działają jej procesy. Z mojej perspektywy był to szczególnie dotkliwy finał: organizacja, która mogła obawiać się utraty człowieka z jego dotychczasowej roli, straciła go całkowicie.

Nie znam wszystkich rozmów, które prowadzono z nim przez te dwa lata. Nie mam też dokumentu dowodzącego, co dokładnie planował zarząd. Widziałem natomiast podobne obietnice składane kolejnym osobom, a później sam słyszałem sugestie, by perspektywę awansu wykorzystywać jako sposób motywowania. Od tamtej pory inaczej słucham deklaracji o rozwoju. Zastanawiam się, czy za słowami stoi decyzja, do której firma rzeczywiście zmierza.

Sama możliwość awansu może być ważnym powodem, by zostać w firmie. Pracownik widzi w niej potwierdzenie, że jego wysiłek ma sens i że organizacja dostrzega dla niego kolejną rolę. Nie musi dostać gwarancji, by potraktować tę perspektywę poważnie.

Dla firmy niejasna zapowiedź jest wygodna. Nie wymaga jeszcze stworzenia stanowiska, zmiany podziału obowiązków ani znalezienia następcy. Można odłożyć decyzję, a pracownik nadal wykonuje swoją pracę. Nie twierdzę, że tak wygląda każdy proces awansowy. Uczciwe plany też się zmieniają i nie każdy kandydat zostaje wybrany.

Różnica polega na tym, kto ponosi koszt przeciągającego się oczekiwania. Organizacja przez pewien czas może funkcjonować bez zmian. Pracownik musi natomiast zdecydować, czy dalej wiązać z nią swoją przyszłość. Nie wiem, jakie inne możliwości rozważała osoba z mojej historii.

W takim układzie brak decyzji sam zaczyna działać jak decyzja. Firma utrzymuje obecny stan, choć człowiek może odbierać go jako etap przejściowy. Im dłużej obie strony inaczej rozumieją sytuację, tym trudniej później odbudować zaufanie.

Z perspektywy organizacji może pojawić się pewien paradoks: ktoś jest tak dobry w swojej pracy, że wydaje się naturalnym kandydatem do awansu, ale jednocześnie trudno wyobrazić sobie jego odejście z dotychczasowego stanowiska.

Taki człowiek zna zależności między zespołami, rozumie wcześniejsze decyzje i potrafi rozwiązywać problemy bez angażowania kilku innych osób. Z punktu widzenia przełożonego jego pozostanie w obecnej roli oznacza spokój. Żeby awansować taką osobę, trzeba przygotować następcę, przekazać wiedzę, czasem zmienić zakres obowiązków albo pogodzić się z tym, że zespół przez jakiś czas będzie działał mniej sprawnie.

To rzeczywisty konflikt interesów, a nie dowód złej woli. Menedżer może szczerze chcieć rozwoju pracownika, a jednocześnie obawiać się konsekwencji jego odejścia z dotychczasowego stanowiska. Problem pojawia się, gdy firma nie rozwiązuje tego konfliktu, tylko wciąż odkłada rozmowę o awansie. Człowiek słyszy wtedy o swojej przyszłości, podczas gdy organizacja w praktyce zabezpiecza teraźniejszość.

Podejrzewałem, że podobny mechanizm mógł działać w historii, którą opisałem. To interpretacja, nie potwierdzony motyw zarządu. Właśnie dlatego ważniejszy od zgadywania intencji jest dla mnie sposób podejmowania decyzji. Jeśli brakuje następcy, trzeba powiedzieć, że to przeszkoda, i ustalić, czy firma zamierza ją usunąć. Jeśli nie ma miejsca na wyższe stanowisko, nie należy przez kolejne miesiące podtrzymywać wrażenia, że awans jest tuż za rogiem.

Nie każda organizacja zdoła stworzyć ścieżkę, której oczekuje pracownik. Nie każdy świetny specjalista sprawdzi się też w roli dyrektora. Można odmówić awansu z dobrych powodów. Trudniej obronić sytuację, w której tych powodów nie przedstawia się człowiekowi, choć nadal oczekuje się od niego cierpliwości.

W rozmowach o rozwoju te pojęcia łatwo się mieszają. A dla pracownika ich znaczenie jest zasadniczo różne.

Możliwość to sygnał, że firma widzi potencjał, ale nie przesądziła jeszcze o nowej roli. Nie ma w tym nic nieuczciwego, pod warunkiem że obie strony tak samo rozumieją sytuację.

Plan zaczyna się tam, gdzie pojawiają się warunki: jaka odpowiedzialność wchodzi w grę, kto podejmuje decyzję, jakie kompetencje lub zmiany organizacyjne są potrzebne i kiedy temat zostanie ponownie oceniony. Plan nadal może się nie udać. Daje jednak coś, czego nie daje ogólna obietnica – możliwość sprawdzenia, czy rzeczywiście posuwamy się naprzód.

Decyzja oznacza, że uprawnione osoby rozstrzygnęły sprawę i można jasno zakomunikować jej wynik. Kierownik, który sam nie ma prawa zatwierdzić awansu, powinien szczególnie uważać, by swojego poparcia nie przedstawiać jako zobowiązania firmy.

Przed pierwszą poważną rozmową o awansie dobrze ustalić kilka rzeczy.

• Czy stanowisko istnieje lub firma naprawdę zamierza je stworzyć?
• Czy są środki i zgoda na zmianę?
• Co zależy od pracownika, a co od organizacji?
• Kto i kiedy zakomunikuje rozstrzygnięcie?

To nie musi oznaczać rozbudowanej procedury. Wymaga natomiast, żeby menedżer sam znał granice swojej obietnicy.

Największy sprawdzian przychodzi wtedy, gdy awansu nie będzie. Jeśli firma zmieniła priorytety, wybrała osobę z zewnątrz albo nie może zapewnić następnego stanowiska, warto powiedzieć to wprost. Wyjaśnić kryteria, które można ujawnić, i nie zastępować odmowy kolejną nieokreśloną zapowiedzią. Pracownik może być rozczarowany, a nawet zdecydować się na odejście. Nie znaczy to, że rozmowa była błędem.

Przedłużanie nadziei tylko po to, żeby odsunąć trudny moment, jest rozwiązaniem wygodnym przede wszystkim dla tego, kto nie musi czekać.

Niewłaściwa komunikacja o awansie, nawet jeśli niszczy zaufanie, nie oznacza automatycznie mobbingu. Zgodnie ze zmianami Kodeksu pracy obowiązującymi od 5 listopada 2026 roku jego definicja opiera się na uporczywym nękaniu. Ocena konkretnego przypadku wymaga zbadania zachowań i okoliczności. Sama odmowa awansu czy wybór innego kandydata nie wystarczają do takiej kwalifikacji.

Nie mam podstaw, by prawnie ocenić opisaną historię. Zanim zarząd i HR zaczną rozważać, czy dane zachowanie narusza prawo, powinni zapytać: czy sposób rozmowy o rozwoju pozwala ludziom podejmować świadome decyzje zawodowe? Organizacja może działać w granicach swoich uprawnień kadrowych i jednocześnie tracić wiarygodność w oczach pracowników.

Wrócę do pracownika, który przez około dwa lata czekał na awans. Nie wiem, czy zostałby w firmie, gdyby wcześniej otrzymał jasną informację o rzeczywistych możliwościach awansu. Być może odszedłby szybciej. Być może wspólnie znaleziono by inne rozwiązanie. Tego nie da się już ustalić.

Z perspektywy firmy przyznanie, że awansu nie będzie, może wydawać się ryzykowne. Zwłaszcza gdy chodzi o pracownika, którego trudno zastąpić, ale odkładanie tej rozmowy nie usuwa ryzyka. Pozwala tylko odwlekać decyzję i zostawia pracownika z oczekiwaniem, którego firma nie potrafi spełnić.

Czasem trzeba powiedzieć dobremu pracownikowi coś, po czym może zdecydować się odejść. To trudniejsze niż kolejna obietnica. Daje mu jednak możliwość wyboru, a firmie szansę, by nie budować dalszej współpracy na niedopowiedzeniu.