Jak ocenić lidera, którego wyniki przesłaniają problemy?

Przez długi czas jednemu liderowi przypisywano bardzo dużą część sukcesu produktu. Dopiero później zacząłem inaczej oceniać jego rzeczywisty wkład. To była moja perspektywa, nie formalny audyt wyników.

„Bez niego ten produkt nie osiągnąłby sukcesu”.

Takie przekonanie potrafi zamknąć dyskusję o liderze, zanim ktokolwiek przyjrzy się jego pracy. Nie dlatego, że musi być nieprawdziwe. Problem zaczyna się wtedy, gdy nikt nie potrafi już wyjaśnić, na czym dokładnie polegał wkład tej osoby.

Dobry wynik firmy lub produktu nie mówi jeszcze, czy ktoś dobrze zarządza zespołem. Żeby to ocenić, trzeba przyjrzeć się osobno jego decyzjom, temu, co potrafią ludzie, z którymi pracuje, oraz sposobowi ich traktowania.

Zacząłbym od odtworzenia kilku ważnych decyzji, a nie od przeglądania ogólnych opinii o menedżerze.

Jeżeli uważamy, że lider odpowiada za wzrost przychodów z produktu, zapytajmy, jakie decyzje podjął w okresie, którego dotyczy ten wynik. Czy zmienił priorytety? Czy potrafił zatrzymać pracę nad rozwiązaniem, które nie przynosiło efektów? Czy pomógł zespołowi rozwiązać problem, z którym wcześniej sobie nie radził?

Warto też ustalić, co wydarzyło się przed objęciem przez niego stanowiska. Na sukces produktu mogą wpływać wieloletnia praca innych ludzi, wcześniej zbudowana przewaga albo korzystna sytuacja na rynku. Menedżer mógł świetnie wykorzystać te warunki. Mógł też po prostu przejąć zespół, który już radził sobie dobrze.

Nie zawsze da się przypisać wynik jednej osobie. Właśnie dlatego nie ograniczałbym oceny do pytania, czy produkt odniósł sukces.

Przy każdej ważnej decyzji sprawdziłbym trzy rzeczy: co lider zrobił, jaki problem dzięki temu rozwiązano i na jakiej podstawie przypisujemy mu ten efekt. Jeśli odpowiedzi brzmią „wszyscy wiedzą, że to jego zasługa” albo „zawsze był za to odpowiedzialny”, mamy opinię, nie ocenę.

Nie chodzi o odbieranie komuś zasług. Chodzi o to, żeby nie mylić stanowiska z rzeczywistym wkładem w wynik.

Wynik produktu to jedna część oceny. Druga dotyczy zespołu, który ten wynik osiąga.

Można mieć dobry kwartał dzięki ogromnemu wysiłkowi kilku specjalistów. Można dowieźć projekt dlatego, że lider osobiście zatwierdza każdą ważniejszą decyzję i pracuje więcej niż wszyscy dookoła. Na krótką metę obie sytuacje mogą wyglądać jak skuteczne zarządzanie.

Pytanie, co dzieje się potem.

O sposobie pracy lidera dużo mówi podział odpowiedzialności w zespole. Lider może przekazać komuś zadanie, ale zastrzec, że każdą ważniejszą decyzję musi sam zatwierdzić. Ludzie wykonują pracę, lecz nie mogą samodzielnie zmienić priorytetów ani rozwiązać problemu, który wykracza poza ustalone ramy. Dopóki przełożony jest dostępny, wszystko może działać sprawnie. Kiedy go brakuje, zaczyna się czekanie.

Sprawdziłbym więc, które decyzje rzeczywiście zapadają w zespole, czy ktoś poza przełożonym potrafi poprowadzić trudny temat i czy problemy są zgłaszane odpowiednio wcześnie. Nie da się tego ocenić na podstawie jednego raportu. Trzeba zobaczyć, jak wygląda codzienna praca i ile czasu zajmuje uzyskanie decyzji.

Nie oczekiwałbym, że dobry lider przestanie być potrzebny. Oczekiwałbym jednak, że zespół staje się przy nim coraz bardziej samodzielny. Jeśli każda nieobecność menedżera zatrzymuje pracę, jego niezastępowalność może być problemem, a nie dowodem wyjątkowej skuteczności.

Wymagający menedżer nie musi być lubiany przez wszystkich. Może podejmować niepopularne decyzje, odrzucać słabe pomysły i stawiać wysokie wymagania. Sama niechęć do przełożonego nie przesądza więc o jakości jego zarządzania.

Nie oznacza to jednak, że można ignorować konkretne zachowania.

Rozmawiając z ludźmi, pytałbym o sytuacje, a nie o to, czy lubią swojego szefa. Jak przełożony reaguje na błąd? Co dzieje się, gdy ktoś ma inne zdanie? Czy krytykuje wykonanie zadania, czy publicznie ośmiesza osobę, która je wykonywała? Czy pracownik może powiedzieć o ryzyku, zanim stanie się ono problemem?

Takie pytania pozwalają wyjść poza etykiety „trudny charakter”, „silna osobowość” czy „twardy menedżer”. Zamiast spierać się o cechy człowieka, można ustalić, jakie zachowania rzeczywiście występują.

Źródła informacji też mają znaczenie. Czym innym jest pojedyncza opinia, czym innym kilka niezależnych relacji dotyczących podobnych sytuacji, a jeszcze czym innym zachowanie zaobserwowane przez świadków. Trzeba sprawdzić kontekst, wysłuchać zainteresowanych i odróżnić ustalenia od interpretacji.

Poważne zarzuty wymagają bezstronnego wyjaśnienia. Nie zastępowałbym go ankietą ani nie traktował oceny wyników jako argumentu rozstrzygającego o zachowaniu lidera.

Rozpoznawaniu tych granic poświęcamy szkolenie dla managerów dotyczące granic wymagającego zarządzania.

Proponowałbym ocenić lidera w czterech krokach.

1. Ustal zakres odpowiedzialności. Zapisz, jakie decyzje należały do lidera i jakie cele miał osiągnąć w badanym okresie. Wskaż również okoliczności, które mogły wpływać na wynik niezależnie od jego działań.

2. Porównaj informacje z różnych źródeł. Wybierz kilka ważnych decyzji i zestaw ich uzasadnienie z rezultatami. Sprawdź, czy relacje współpracowników i przełożonego potwierdzają obraz wynikający z tych ustaleń. Nie dobieraj rozmówców tak, by potwierdzali wcześniej przyjętą opinię.

3. Zapisz osobno trzy oceny. Dla każdej z tych kwestii – wkładu w wynik biznesowy, samodzielności zespołu i sposobu traktowania ludzi – odnotuj ustalenia, zastrzeżenia i brakujące informacje. Dobry wynik nie rozstrzyga o pozostałych kwestiach.

4. Nazwij decyzję i sposób jej sprawdzenia. Jeśli brakuje danych, ustal, jakie informacje trzeba zdobyć. Jeśli lider potrzebuje rozwoju w konkretnym zakresie, nazwij oczekiwaną zmianę i termin ponownej oceny. Jeśli pojawiają się zarzuty niewłaściwych zachowań, zadbaj o ich wyjaśnienie we właściwym trybie. Nie zostawiaj całej sprawy na poziomie „musimy go obserwować”.

W takiej ocenie nie szukałbym jednej magicznej liczby. Trzy bardzo różne kwestie nie staną się porównywalne tylko dlatego, że wpiszemy je do arkusza i nadamy im wagi procentowe.

Może się okazać, że ktoś rzeczywiście ma wyjątkową wiedzę, świetne relacje z klientami albo podejmuje decyzje, bez których produkt miałby poważne problemy. Tego nie należy lekceważyć.

Wtedy zarząd ma jeszcze jedno zadanie: zmniejszyć zależność firmy od jednej osoby.

Sprawdziłbym, które decyzje może podejmować ktoś inny, gdzie brakuje dokumentacji, kto ma wiedzę potrzebną do przejęcia obowiązków i jakie kompetencje trzeba rozwinąć w zespole. Nie musi to oznaczać, że firma szykuje się do wymiany lidera. Chodzi o to, żeby firma potrafiła funkcjonować również podczas jego nieobecności, choroby czy odejścia.

To szczególnie ważne, gdy rozmowa dotyczy zastrzeżeń do zachowania menedżera. Jeżeli każda próba wyjaśnienia problemu kończy się stwierdzeniem, że nie można nic zrobić, bo ta osoba jest niezastąpiona, organizacja nie ma już swobody podejmowania decyzji.

To doświadczenie zostawiło mnie z pytaniem, które zadałbym dziś każdemu zarządowi przekonanemu o niezastąpioności ważnego menedżera:

Co konkretnie wiemy o jego pracy, a w co po prostu od dawna wierzymy?

Praktycznym uzupełnieniem jest tekst o tym, jak ograniczyć zależność od decyzji jednej osoby.