Dlaczego mobbing jest również problemem właściciela firmy?

Właściciel jednej z firm poprosił mnie o pomoc, bo organizacja miała problemy z funkcjonowaniem. W trakcie rozmowy usłyszałem pogląd, którego do dziś nie potrafię zignorować. Mój rozmówca uważał, że przemocowe traktowanie pracowników jest w Polsce normalnym sposobem zarządzania i że bez niego trudno osiągać wyniki.

Nie przytaczam jego słów dosłownie. Pamiętam jednak, jak rozumiał swoją rolę: żeby firma działała, szef musi móc wywierać na ludzi presję, nawet jeśli przekracza przy tym granice.

Mógłbym odpowiedzieć, że poniżanie pracowników jest niedopuszczalne. Zgadzam się z tym, ale podczas tamtej rozmowy wybrałem inną drogę. Zacząłem mówić o tym, co taki sposób zarządzania może zrobić z jego firmą.

Nie chodziło o spór o to, czy właściciel może stawiać wysokie wymagania. Problemem było jego przekonanie, że niewłaściwe traktowanie ludzi stanowi część skutecznego zarządzania.

Właściciel ma prawo oczekiwać wyników. Może rozliczać zadania, wymagać poprawy jakości, zmieniać zakres odpowiedzialności i podejmować trudne decyzje personalne. Samo stawianie wymagań nie jest mobbingiem. Również uzasadniona krytyka wykonanej pracy nie staje się nim tylko dlatego, że pracownik odbiera ją jako przykrą.

Ale między wymaganiem poprawy a upokarzaniem człowieka jest różnica. Można powiedzieć, że projekt nie spełnia uzgodnionych standardów, wskazać błędy i ustalić termin poprawy. Nie trzeba przy tym obrażać pracownika ani podważać jego wartości.

W rozmowach o takim stylu zarządzania często wszystko sprowadza się do pytania, czy szef ma być twardy, czy miły. Nie uważam, żeby trzeba było wybierać. Firmie potrzebny jest ktoś, kto potrafi doprowadzić pracę do końca i traktować ludzi z szacunkiem. Jedno nie wyklucza drugiego.

Firma mojego rozmówcy działała w wąskiej, konkurencyjnej branży. O tych samych specjalistów zabiegało kilku pracodawców. Nie była to sytuacja, w której można łatwo znaleźć następcę dla każdego odchodzącego pracownika.

Właśnie od tego zacząłem rozmowę o konsekwencjach.

Co się stanie, jeśli doświadczeni ludzie odejdą do konkurencji? Ile czasu zajmie znalezienie następców? Czy kandydaci będą chcieli przyjść do firmy, jeśli dotrze do nich zła opinia o sposobie traktowania pracowników?

Nie wiem, czy w tej konkretnej organizacji doszło później do takich odejść. Mówiłem o ryzyku, które właściciel powinien wziąć pod uwagę, zanim uzna swój sposób zarządzania za konieczny do osiągania wyników.

Zwracałem też uwagę na możliwe roszczenia pracownicze. Jeśli zachowania wobec ludzi zostaną prawnie uznane za mobbing, konsekwencje nie kończą się na trudnej rozmowie z HR. Pojawia się ryzyko finansowe dla pracodawcy. Zła reputacja może dodatkowo utrudnić zatrudnianie ludzi, od których zależy dalsza działalność firmy.

Nie każdy konflikt ani przypadek niewłaściwego zachowania jest mobbingiem w rozumieniu prawa. Każdą sprawę trzeba ocenić na podstawie jej okoliczności. Nie trzeba jednak czekać na wyrok sądu, żeby dostrzec, że poniżanie pracowników może być szkodliwe dla biznesu.

Właściciel może przez jakiś czas widzieć przede wszystkim wyniki. Koszt takiego zarządzania może stać się szczególnie widoczny wtedy, gdy odejdą ludzie, których nie da się szybko zastąpić, albo gdy firma będzie musiała odpowiadać na poważne zarzuty.

Gdy to kierownik niewłaściwie zarządza zespołem, organizacja może ocenić jego pracę, postawić wymagania, zapewnić wsparcie albo podjąć decyzję personalną. To nie zawsze jest proste, ale wiadomo, kto powinien rozstrzygnąć sprawę.

Z właścicielem sytuacja jest inna. Nie da się go po prostu odwołać ze stanowiska tak, jak zatrudnionego menedżera. Jeśli jest przekonany, że poniżanie ludzi pomaga osiągać wyniki, może też nie widzieć powodu, żeby zmieniać zasady obowiązujące w jego firmie.

HR może proponować procedury, szkolić liderów, przyjmować zgłoszenia i wskazywać zagrożenia. Nie zmieni jednak samodzielnie sposobu działania właściciela, który nie uznaje problemu. W takiej organizacji pracownicy mogą nawet wiedzieć, do kogo zgłosić niewłaściwe zachowanie, a mimo to nie wierzyć, że cokolwiek się zmieni.

Trzeba tu odróżnić rolę właściciela od roli pracodawcy w sensie prawnym. Nie w każdej firmie są to te same podmioty. Obowiązki wynikające z Kodeksu pracy dotyczą pracodawcy. Właściciel nadal odpowiada jednak za to, jak zarządza się jego firmą i jakie zachowania są w niej tolerowane.

Przykład tego mechanizmu opisuję w artykule o tym, dlaczego firma chroni lidera, który poniża ludzi.

W rozmowach z przedstawicielami HR często spotykałem osoby świadome nadchodzących zmian w prawie pracy. Z właścicielami bywało inaczej. Część tych, z którymi rozmawiałem, nie wiedziała, co się zmienia ani jakie może to mieć znaczenie dla ich firm. To obserwacja z moich rozmów, nie badanie polskich przedsiębiorców.

Nowelizacja Kodeksu pracy zacznie obowiązywać 5 listopada 2026 r. Zmienia między innymi sposób definiowania mobbingu i doprecyzowuje obowiązki pracodawców związane z przeciwdziałaniem takim zachowaniom. Znaczenie mają również zapobieganie niewłaściwym zachowaniom, ich wykrywanie, działania naprawcze i wsparcie osób dotkniętych problemem.

Samo reagowanie na formalne zgłoszenia nie wystarczy.

Na dostosowanie określonych regulacji wewnętrznych przewidziano czas do 5 maja 2027 r. Nie oznacza to jednak, że wszystkie nowe obowiązki można odłożyć do tej daty.

Właściciel, który sprowadzi przygotowania do zamówienia dokumentu i przeprowadzenia jednego szkolenia, może załatwić część formalności, ale nadal nie wiedzieć, co dzieje się w jego zespołach. Regulamin nie powie mu sam, czy kierownicy potrafią rozliczać wyniki bez obrażania pracowników, czy ludzie mają zaufanie do sposobu rozpatrywania zgłoszeń i czy firma wyciąga wnioski z trudnych spraw.

Trzeba też ustalić, kto odpowiada za reagowanie, kto może niezależnie wyjaśnić sprawę dotyczącą ważnej osoby i co zrobić, kiedy zgłoszenie dotyczy samego właściciela albo członka zarządu.

Nie zaczynałbym od pytania, czy wszyscy pracownicy są zadowoleni. Nie jest to ani możliwe, ani potrzebne do skutecznego prowadzenia firmy.

Zacząłbym od sprawdzenia, jak w organizacji egzekwuje się wymagania. Co robi kierownik, gdy ktoś nie realizuje celu? W jaki sposób przekazuje krytyczne uwagi? Czy pracownik może zgłosić problem z przełożonym do kogoś innego? Kto podejmuje decyzję, jeśli sprawa dotyczy osoby mającej największy wpływ na firmę?

To są pytania, na które właściciel powinien znać odpowiedzi niezależnie od tego, czy właśnie zmienia się prawo. Bez nich nie wie, jakie zachowania naprawdę pomagają jego organizacji osiągać wyniki, a jakie mogą kosztować ją utratę ludzi i pieniędzy.

W przypadku właściciela, z którym rozmawiałem, nie znam zakończenia tej historii. Nie mogę więc powiedzieć, że przekonałem go do zmiany. Zapamiętałem jednak pewną sprzeczność: człowiek może dostrzegać problemy w funkcjonowaniu swojej firmy, a jednocześnie uważać własny sposób traktowania ludzi za jedyne możliwe rozwiązanie.

Wtedy sprawa nie zaczyna się od HR ani od regulaminu. Zaczyna się od tego, czy właściciel jest gotów przyjrzeć się własnemu sposobowi zarządzania z taką samą uwagą, z jaką ocenia wyniki swoich pracowników.

W uporządkowaniu odpowiedzialności i decyzji może pomóc szkolenie dla zarządu, CEO i founderów.

W kontekście realizacji projektów opisuję również potrzebę sprawdzenia własnych decyzji przed obwinieniem zespołu.

Podstawa informacji o zmianach prawa: ustawa z 19 czerwca 2026 r., Dz.U. 2026 poz. 1046 oraz omówienie zmian w Serwisie Służby Cywilnej.