Dlaczego firma chroni lidera, który poniża ludzi?

W jednej z organizacji, z którą pracowaliśmy, lider regularnie poniżał i wyśmiewał ludzi. Obraźliwe komentarze pojawiały się także na wewnętrznym kanale komunikacyjnym, z którego korzystał cały zespół. Zgłaszaliśmy problem zarządowi. Mimo to kanał działał jeszcze przez wiele miesięcy.

Zarząd rozważał zamknięcie kanału. HR próbował reagować, a ja rozmawiałem bezpośrednio z liderem. Przekonywałem go, że sposób, w jaki traktuje innych, jest niedopuszczalny. Nie przyjmował tych argumentów. Z jego perspektywy nie robił nic złego.

Zespół przechodził wówczas reorganizację. To był trudny okres, a ludzie musieli dodatkowo funkcjonować w atmosferze, na którą wpływało zachowanie przełożonego.

Nie znam wszystkich powodów, dla których zarząd tak długo zwlekał. Pamiętam jednak argumenty, które pojawiały się w obronie dotychczasowej sytuacji. Jeden dotyczył kultury pracy, drugi – wyników przypisywanych liderowi.

Słyszeliśmy, że kanał jest potrzebny i stanowi część kultury zespołu. Pojawiał się też argument, że firma nie powinna ingerować w prywatną komunikację.

Właśnie ten ostatni argument był dla mnie szczególnie niezrozumiały. Jak można mówić o prywatnej rozmowie, skoro uczestniczył w niej cały zespół?

Nie chodziło przecież o to, że ktoś używał ostrzejszego języka w dyskusji o pracy. Na kanale obrażano i obgadywano ludzi. Kiedy zwracaliśmy na to uwagę, rozmowa schodziła na to, czy należy zmieniać utrwalony sposób komunikacji.

W tej dyskusji coraz ważniejsze stawało się to, że kanał od dawna istniał, a nie to, co się na nim działo. A przecież do niewłaściwych zachowań też można się przyzwyczaić.

Moim zdaniem zachowanie lidera wpływało już wtedy na atmosferę całego zespołu. Kiedy przełożony publicznie poniża innych, jego zachowanie nie pozostaje wyłącznie sprawą między nim a osobą, którą obraża. Widzą to pozostali pracownicy. Widzą również, jak reaguje firma.

Sama kultura pracy nie przesądza o tym, czy dane zachowanie można zaakceptować. Może tłumaczyć, dlaczego coś stało się normą. Nie odpowiada jednak na pytanie, czy ta norma służy zespołowi.

Lider miał w organizacji opinię osoby odpowiedzialnej za sukces produktu. Produkt rzeczywiście odnosił sukcesy, a liderowi przypisywano znaczną część zasług. Przywoływano te osiągnięcia, by uzasadnić brak zdecydowanej reakcji na jego zachowanie.

Po latach zacząłem patrzeć na tę sytuację inaczej. Doszedłem do wniosku, że wkład lidera w sukces produktu był mniejszy, niż wcześniej mu przypisywano. Nie mam audytu, który pozwalałby to wykazać za pomocą wskaźników. To moja ocena z perspektywy czasu.

Nawet gdyby jego wkład rzeczywiście był ogromny, pozostawałby drugi problem: sposób traktowania ludzi. Wynik produktu i jakość zarządzania zespołem trzeba oceniać osobno.

W firmach produktowych sukces łatwo skojarzyć z osobą, która przez lata stała na czele zespołu. Tyle że na wynik pracują też specjaliści, wcześniejsze decyzje i rozwiązania wypracowane na długo przed obecnym etapem rozwoju produktu. Sam fakt, że ktoś zarządzał zespołem w czasie sukcesu, nie pozwala ustalić, jaka część tego sukcesu była jego zasługą.

To ma znaczenie przy trudnych decyzjach personalnych. Jeśli zarząd jest przekonany, że bez jednego lidera produkt sobie nie poradzi, każde zgłoszenie dotyczące jego zachowania zaczyna wyglądać jak zagrożenie dla biznesu. Można wtedy miesiącami szukać sposobu, by niczego nie zmieniać, zamiast sprawdzić, co naprawdę się dzieje.

Nie wiem, czy właśnie tak rozumowali wszyscy decydenci w tamtej organizacji. Wiem, że argument o wynikach pojawiał się w obronie lidera i utrudniał doprowadzenie do zmiany.

HR rozumiał sytuację i próbował działać, ale nie miał wystarczającego wpływu, żeby doprowadzić sprawę do końca. O tym, czy firma zatrzyma dotychczasową praktykę, decydował zarząd.

Zarzuty trzeba rzetelnie wyjaśnić, wysłuchać zainteresowanych i nie przesądzać wyniku z góry. Pozycja managera nie powinna jednak decydować o tym, czy firma w ogóle zajmie się sprawą.

Zarząd nie musi sam prowadzić wszystkich rozmów. Powinien jednak jasno ustalić, kto bezstronnie wyjaśni sprawę i kto podejmie decyzję o dalszych działaniach, również wtedy, gdy zgłoszenie dotyczy ważnej osoby w firmie.

Zacząłbym od rozdzielenia dwóch tematów. Pierwszy to sposób traktowania ludzi i to, co wynika z ustalonych faktów. Drugi – rzeczywisty wkład lidera w wyniki firmy. Jeśli na zgłoszenie poniżania odpowiadamy listą sukcesów produktu, nie rozwiązujemy problemu. Zmieniamy temat.

Potrzebna jest też odpowiedzialność za decyzję, a nie tylko za przyjęcie zgłoszenia. Kto wyjaśni sprawę? Kto zdecyduje o dalszych działaniach? Kto sprawdzi później, czy przyniosły zmianę? Te pytania nabierają znaczenia właśnie wtedy, gdy dotyczą lidera o silnej pozycji w organizacji.

Po wielu miesiącach starań udało się wyciszyć kanał. Nie mam jednak podstaw, by twierdzić, że samo wyciszenie zmieniło podejście lidera. W rozmowach nie widział nic złego w swoim zachowaniu.

Dlatego, oceniając reakcję firmy, patrzyłbym nie tylko na to, czy udało się usunąć najbardziej widoczny problem. Sprawdziłbym również, czy organizacja potrafi zająć się zachowaniem wpływowej osoby – nawet wtedy, gdy jest przekonana, że wiele jej zawdzięcza.

Odpowiedzialność i podział decyzji omawia szkolenie antymobbingowe dla zarządu.