Wyobraź sobie, że pracownik chce zgłosić niewłaściwe zachowanie swojego przełożonego. Firma ma regulamin, a w nim zapis, że ze zgłoszeniem należy zwrócić się do szefa. Problem w tym, że to właśnie tego szefa dotyczy sprawa.
Co zrobi pracownik? Kto przyjmie zgłoszenie? Kto zdecyduje o dalszych działaniach, jeśli osoba, której ono dotyczy, ma duży wpływ na firmę?
Od takich pytań zacząłbym przygotowania do nowych przepisów o mobbingu. Dokumenty są potrzebne, ale powinny opisywać rozwiązania, które sprawdzą się również w trudnej sytuacji. Samo ich posiadanie nie oznacza jeszcze, że firma potrafi reagować.
Co zmienia się 5 listopada 2026 roku?
Nowelizacja Kodeksu pracy wejdzie w życie 5 listopada 2026 r. Zmienia definicję mobbingu i dokładniej opisuje, jak pracodawca ma mu przeciwdziałać. Nowa definicja opiera się na uporczywym nękaniu pracownika, a uporczywość oznacza zachowania powtarzalne, nawracające lub stałe. Pojedynczy incydent nie jest więc mobbingiem w rozumieniu nowej definicji, choć nadal może być niewłaściwy i wymagać reakcji.
Ustawa wyraźnie odróżnia też nękanie od uzasadnionego rozliczania pracy i krytyki wyrażonej we właściwej formie. Menedżer nadal może stawiać wysokie wymagania, wskazywać błędy i egzekwować wyniki. Nie oznacza to zgody na upokarzanie czy zastraszanie pracowników.
Najważniejsza dla codziennego działania firmy jest jednak zmiana dotycząca obowiązków pracodawcy. Przeciwdziałanie mobbingowi ma być systematyczne: obejmować zapobieganie, wykrywanie, właściwe reagowanie, działania naprawcze oraz wsparcie osób dotkniętych problemem.
Są tu dwie daty, których nie należy mylić. 5 listopada 2026 r. zaczynają obowiązywać nowe przepisy. 5 maja 2027 r. upływa sześciomiesięczny termin przewidziany na dostosowanie określonych regulacji wewnętrznych. Nie jest to półroczne odroczenie pozostałych obowiązków.
Najpierw ustal, kto naprawdę może zająć się zgłoszeniem
Zanim zaczniemy poprawiać regulamin, sprawdziłbym, co się stanie, gdy pracownik zgłosi problem.
W niewielkiej firmie zgłoszenia mogą trafiać bezpośrednio do właściciela. W większej do HR, bezpośredniego przełożonego albo osoby wskazanej w procedurze. Każde rozwiązanie ma słaby punkt, jeśli nie przewidziano sytuacji, w której problem dotyczy właśnie tej osoby.
Dlatego potrzebna jest alternatywna droga zgłoszenia i jasny podział odpowiedzialności. Kto przyjmie informację, jeśli dotyczy kierownika? Kto będzie właściwy, jeżeli zarzuty dotyczą członka zarządu lub właściciela? Kiedy do wyjaśnienia sprawy należy włączyć osobę spoza firmy, aby uniknąć konfliktu interesów?
Nie zakładałbym, że pracownik sam będzie umiał znaleźć odpowiednią drogę. Musi ona być wcześniej ustalona i zrozumiała, a osoby przyjmujące zgłoszenia powinny wiedzieć, co mogą obiecać, a czego nie.
Na przykład nie obiecywałbym bezwarunkowej tajemnicy, jeżeli rzetelne wyjaśnienie sprawy będzie wymagało rozmów z innymi osobami. Można natomiast zadbać o poufne postępowanie, ograniczyć dostęp do informacji i jasno wyjaśnić zgłaszającemu, jak będą wykorzystywane przekazane przez niego dane.
Sprawdź, co firma zrobi po otrzymaniu zgłoszenia
Przyjęcie zgłoszenia to początek, nie koniec reagowania. Dobrze przygotowana firma powinna umieć odpowiedzieć na pytanie, co dzieje się później.
Zacząłbym od ustalenia kilku rzeczy:
- Pierwsza rozmowa. Kto spokojnie wysłucha pracownika, zapisze najważniejsze informacje i ustali, czy potrzebne jest pilne działanie chroniące uczestników sprawy?
- Wyjaśnienie okoliczności. Kto zbierze informacje, porozmawia z zainteresowanymi i zadba o bezstronność? Zgłoszenie trzeba potraktować poważnie, ale nie można z góry przesądzać o winie.
- Decyzja. Kto po ustaleniu faktów zdecyduje o dalszych działaniach, zwłaszcza jeśli sprawa dotyczy wpływowego menedżera?
- Działania po sprawie. Kto sprawdzi, czy niewłaściwe zachowania ustały, czy osoby dotknięte problemem otrzymały potrzebne wsparcie i czy w zespole nie pojawiły się działania odwetowe?
Nie każdy sygnał wymaga identycznego postępowania. Zdarzają się konflikty, niewłaściwe jednorazowe zachowania, zarzuty wymagające formalnego wyjaśnienia i sytuacje, w których potrzebna jest szybka ochrona ludzi. Procedura powinna pomagać rozróżniać te przypadki, a nie wrzucać je wszystkie do jednego formularza.
Szczególnie ważny jest ostatni etap. Firma może przeprowadzić rozmowy, przygotować notatkę i formalnie zakończyć sprawę, a mimo to pozostawić ludzi w tej samej sytuacji. Wtedy samo postępowanie niewiele zmienia.
Przygotuj menedżerów do sytuacji, które naprawdę ich spotkają
Szkolenie o definicjach może być potrzebne, ale nie wystarczy liderowi, który następnego dnia ma odbyć trudną rozmowę z pracownikiem.
Menedżer powinien umieć wyjaśnić, dlaczego czyjaś praca nie spełnia oczekiwań, nie przechodząc do oceny człowieka. Powinien też wiedzieć, jak zareagować, gdy pracownik zgłasza niewłaściwe zachowanie innej osoby, prosi o zachowanie tajemnicy albo mówi, że problem dotyczy samego przełożonego.
Takie sytuacje warto ćwiczyć, a nie tylko omawiać na slajdach. Można porównać dwie wersje informacji zwrotnej, przeanalizować pierwszą rozmowę po zgłoszeniu albo przejść przez decyzję o przekazaniu sprawy dalej.
Innego przygotowania potrzebują osoby z HR, które będą prowadziły lub organizowały wyjaśnianie zgłoszeń. Innego właściciel i zarząd, którzy odpowiadają za decyzje i warunki działania całego systemu. Pracownicy z kolei powinni wiedzieć, jakie zachowania mogą zgłosić, gdzie szukać pomocy i czego spodziewać się po zgłoszeniu.
Nie traktowałbym więc jednego identycznego szkolenia dla wszystkich jako dowodu, że organizacja jest przygotowana. Chodzi o umiejętności potrzebne każdej z tych grup.
Podział zakresów dla zarządu, HR, managerów i pracowników pokazuje nasz program szkoleń antymobbingowych dla firm.
Przełóż ustalenia na regulaminy i harmonogram działań
Dokumentacja jest ważną częścią przygotowań, ale powinna wynikać z decyzji o tym, jak firma będzie działać.
Nowe przepisy wymagają, aby pracodawca zatrudniający co najmniej 10 pracowników ustalił reguły, procedury i częstotliwość działań dotyczących przeciwdziałania naruszaniu godności i innych dóbr osobistych pracowników, nierównemu traktowaniu, dyskryminacji oraz mobbingowi. Jeżeli nie zostały one określone w układzie zbiorowym pracy lub regulaminie pracy, służy temu odrębny regulamin przewidziany w ustawie.
Takiego dokumentu nie należy tworzyć w oderwaniu od ludzi, którzy mają go stosować. Ustawa przewiduje uzgadnianie odrębnego regulaminu ze związkami zawodowymi, a jeśli ich nie ma, z przedstawicielami pracowników. Warto uwzględnić ten etap w harmonogramie, zamiast odkładać pracę na ostatnie tygodnie przed 5 maja 2027 r.
Pracodawca zatrudniający mniej niż 10 pracowników nie jest objęty tym konkretnym wymogiem regulaminowym z art. 94³a. Nadal jednak ma obowiązek przeciwdziałać mobbingowi. W małej firmie odpowiedzi na pytania o przyjmowanie zgłoszeń, bezstronność i dalsze działania są równie potrzebne, nawet jeśli ich organizacja będzie prostsza.
Zobacz też, dlaczego mobbing jest również problemem właściciela firmy.
Sprawdziłbym również, czy zapisano nie tylko zasady postępowania po zgłoszeniu, lecz także to, jak często firma będzie podejmowała działania zapobiegawcze i sprawdzała ich skuteczność. Jeśli sposób działania zależy wyłącznie od pamięci jednej osoby, łatwo o nim zapomnieć, gdy firma ma inne pilne sprawy.
Jak sprawdzić, czy firma jest gotowa na trudne sytuacje?
Na koniec zaproponowałbym prosty test, który pokaże, czy ustalone procedury sprawdzą się w praktyce.
Weźmy trzy sytuacje. Pracownik mówi, że jego przełożony regularnie go ośmiesza. Inny zgłasza podobne zachowania członka zarządu. W trzeciej sprawie postępowanie się zakończyło, ale zespół nadal boi się zgłaszać problemy.
W dwóch pierwszych sytuacjach sprawdźmy, czy osoby odpowiedzialne potrafią wskazać, kto przyjmie zgłoszenie, kto wyjaśni sprawę i kto ma uprawnienia do podjęcia decyzji. W trzeciej sprawdźmy, kto odpowiada za ocenę sytuacji w zespole po zakończeniu postępowania i kto zdecyduje o dalszych działaniach.
Jeżeli odpowiedzi są jasne wyłącznie dla HR, a menedżerowie i zarząd ich nie znają, firma ma jeszcze pracę do wykonania. Podobnie wtedy, gdy wszyscy wiedzą, gdzie jest regulamin, ale nikt nie potrafi powiedzieć, co zrobiłby jutro po otrzymaniu zgłoszenia.
Nowe przepisy są dobrym momentem, żeby uporządkować sposób reagowania, ale sam obowiązek prawny nie rozwiąże problemu za organizację. O przygotowaniu firmy świadczy to, czy potrafi zapobiegać niewłaściwym zachowaniom i podejmować trudne decyzje również wtedy, gdy dotyczą osób ważnych dla jej wyników.
Podstawa prawna (stan na 17 października 2026 r.): ustawa z 19 czerwca 2026 r., Dz.U. 2026 poz. 1046; Państwowa Inspekcja Pracy - omówienie zmian; Serwis Służby Cywilnej - terminy wejścia w życie.
Najczęściej zadawane pytania (FAQ)
Przeanalizuj kilka sytuacji: zgłoszenie dotyczące przełożonego, sprawę członka zarządu oraz zespół, który po zakończeniu postępowania nadal boi się zgłaszać problemy. Sprawdź, czy osoby odpowiedzialne potrafią wskazać właściwą decyzję na każdym etapie. Jeżeli odpowiedzi zna wyłącznie HR, warto dopracować podział odpowiedzialności i przygotowanie pozostałych osób.
Nie warto składać bezwarunkowej obietnicy, której później nie da się dotrzymać. Wyjaśnienie sprawy może wymagać rozmów z innymi osobami. Trzeba dbać o poufność, ograniczać dostęp do informacji i jasno wyjaśniać, jak będą wykorzystane dane ze zgłoszenia.
Nie jest objęta szczególnym obowiązkiem regulaminowym z nowego art. 94³a Kodeksu pracy. Nie zwalnia jej to z obowiązku przeciwdziałania mobbingowi. Również w małej firmie potrzebne są zrozumiałe zasady przyjmowania zgłoszeń i reagowania na problemy.
Firma powinna mieć inną drogę zgłoszenia niż kontakt z osobą, której sprawa dotyczy. Trzeba też wskazać, kto może bezstronnie wyjaśnić okoliczności i kto ma prawo podjąć decyzję. Przy konflikcie interesów warto rozważyć udział osoby spoza organizacji.
Nie. Nowelizacja wchodzi w życie 5 listopada 2026 r. Termin 5 maja 2027 r. dotyczy dostosowania określonych regulacji wewnętrznych, a nie odroczenia wszystkich nowych obowiązków.
Nowa definicja opiera się na uporczywym nękaniu, czyli zachowaniach powtarzalnych, nawracających lub stałych. Zachowanie incydentalne nie jest mobbingiem w rozumieniu tej definicji. Może jednak naruszać inne zasady i nadal wymagać reakcji pracodawcy.
Najpierw sprawdź, kto przyjmuje zgłoszenia i czy istnieje alternatywna droga, gdy sprawa dotyczy tej osoby. Następnie ustal, kto wyjaśnia okoliczności, podejmuje decyzje i sprawdza sytuację po zakończeniu postępowania. Dokumenty powinny opisywać rozwiązania, które firma potrafi zastosować.
Ustal cel szkolenia antymobbingowego, przygotuj informacje dla trenera i komunikację z uczestnikami. Sprawdź, co zaplanować przed zajęciami i po nich.
Dlaczego właściciel nie może zostawić problemu mobbingu wyłącznie HR? O ryzyku utraty specjalistów, kulturze pracy i odpowiedzialności za reakcję firmy.
