Jak przygotować firmę do szkolenia antymobbingowego?

Termin ustalony, program wybrany, zaproszenia gotowe. Czy to oznacza, że firma jest przygotowana do szkolenia antymobbingowego? Niekoniecznie. O jakości takiego szkolenia decyduje nie tylko prowadzący i jego program, ale również to, co organizacja zrobi przed spotkaniem oraz jak wykorzysta zdobytą wiedzę po jego zakończeniu.

Przygotowanie nie musi być skomplikowane. Wymaga jednak kilku świadomych decyzji, szczególnie gdy szkolenie dotyczy tak wrażliwego tematu jak mobbing, dyskryminacja czy inne zachowania niepożądane.

Jeśli program nie jest jeszcze wybrany, sprawdź, jak wybrać szkolenie antymobbingowe dla firmy.

Zanim wyślesz zaproszenia, upewnij się, że wiadomo, po co organizacja przeprowadza szkolenie i jakie rezultaty chce osiągnąć.

Ogólny cel, taki jak zwiększenie świadomości mobbingu, jest dobrym punktem wyjścia. Nie wystarczy jednak do zaplanowania wartościowych zajęć.

W przypadku pracowników celem może być poznanie zasad zgłaszania problemów i reagowania w roli świadka. Managerowie powinni nauczyć się rozpoznawać granice właściwego zarządzania oraz postępować w sytuacji otrzymania niepokojącego sygnału. HR może potrzebować przygotowania do prowadzenia postępowań, a zarząd – uporządkowania obowiązków pracodawcy i decyzji dotyczących całego systemu.

Ważne, żeby te oczekiwania były jasne zarówno dla organizatora, jak i prowadzącego.

Trzeba też wskazać osobę odpowiedzialną za współpracę z trenerem. Najczęściej będzie to przedstawiciel HR, People lub działu szkoleń. W mniejszych firmach może być to właściciel albo osoba odpowiedzialna za sprawy pracownicze.

Taka osoba powinna znać potrzeby organizacji, potrafić zebrać niezbędne informacje, ustalić harmonogram i zadbać o komunikację z uczestnikami.

Jeżeli firma planuje szkolenia dla kilku grup, potrzebny jest również ktoś, kto zadba o spójność całego programu. Chodzi przede wszystkim o to, aby uczestnicy otrzymali zgodne informacje dotyczące obowiązujących zasad, kanałów zgłoszeń i podziału odpowiedzialności.

Trener powinien znać role i liczbę uczestników, sposób organizacji pracy oraz obowiązujące w firmie zasady przeciwdziałania mobbingowi.

W ELOWENTA zaczynamy od poznania potrzeb organizacji. Nie potrzebujemy do tego rozbudowanego audytu, ale musimy wiedzieć, kto będzie uczestniczył w zajęciach i jak wygląda codzienna praca w firmie.

Sama liczba uczestników i nazwa branży mówią stosunkowo niewiele o rzeczywistych potrzebach.

Znaczenie ma struktura firmy, sposób organizacji pracy, charakter relacji służbowych i to, czy uczestnicy pracują stacjonarnie, zdalnie lub hybrydowo. Ważne może być też korzystanie z różnych form współpracy, w tym umów o pracę i kontraktów B2B.

Przykładowo w firmie produkcyjnej pracownicy mogą nie mieć stałego dostępu do komputera i poczty służbowej. Kanały zgłaszania problemów powinny być dla nich dostępne niezależnie od tego ograniczenia.

Z kolei w zespole technologicznym ważną rolę mogą odgrywać eksperci i liderzy projektów, którzy mają duży wpływ na codzienne decyzje, mimo że formalnie nie zarządzają pracownikami.

Dobry trener powinien uwzględnić takie różnice w omawianych sytuacjach i ćwiczeniach.

Co warto przekazać przed szkoleniem?

• Informacje o uczestnikach: ich role, liczebność grup i charakter pracy.
• Główne potrzeby organizacji oraz sytuacje, które szkolenie powinno pomóc rozwiązywać.
• Obowiązujące regulaminy, politykę antymobbingową i zasady zgłaszania problemów, jeśli zostały już przyjęte.
• Informację, kto przyjmuje zgłoszenia, kto prowadzi postępowania i kto podejmuje decyzje po ich zakończeniu.
• Ograniczenia organizacyjne, np. system zmianowy, różne lokalizacje, języki lub dostępność uczestników.

Dokumenty wewnętrzne pomagają prowadzącemu odwoływać się do zasad rzeczywiście obowiązujących w firmie, zamiast przedstawiać wyłącznie rozwiązania modelowe.

Nie oznacza to jednak, że trener musi otrzymać szczegóły indywidualnych skarg.

Jeżeli organizacja chce wykorzystać doświadczenia z konkretnych sytuacji, trzeba zadbać o poufność, ochronę danych i ograniczyć przekazywane informacje do tego, co rzeczywiście niezbędne. Bezpieczniejszym rozwiązaniem mogą być anonimowe, odpowiednio przekształcone scenariusze.

Szkolenie nie jest miejscem na publiczne rozpatrywanie spraw pracowniczych.

Jeżeli program obejmuje kilka grup, trzeba ustalić kolejność szkoleń.

Nie istnieje jeden harmonogram odpowiedni dla każdej organizacji. W wielu przypadkach uzasadnione będzie rozpoczęcie od zarządu i osób odpowiedzialnych za przeciwdziałanie mobbingowi, a następnie przeszkolenie managerów oraz pracowników.

Program ELOWENTA obejmuje odrębne szkolenia dla zarządu, HR, managerów i pracowników. Nie trzeba organizować ich jednocześnie. Kolejność ustalamy na podstawie potrzeb firmy, tak aby osoby odpowiedzialne za przyjmowanie zgłoszeń i podejmowanie decyzji były odpowiednio przygotowane.

Dlaczego?

Jeżeli pracownicy podczas szkolenia dowiedzą się, że powinni zgłaszać określone sytuacje, organizacja musi być przygotowana na przyjęcie takich zgłoszeń. Osoby, do których trafią informacje, powinny wiedzieć, jak postępować dalej.

To szczególnie ważne w związku z nowelizacją Kodeksu pracy, która wchodzi w życie 5 listopada 2026 r. Pracodawcy zatrudniający co najmniej 10 pracowników mają obowiązek odpowiednio uregulować zasady, procedury i częstotliwość działań przeciwdziałających niepożądanym zachowaniom. Na dostosowanie regulacji wewnętrznych przewidziano czas do 5 maja 2027 r.

Warto więc połączyć plan szkoleń z przygotowaniem lub przeglądem tych rozwiązań.

Nie oznacza to konieczności przeszkolenia wszystkich osób w jednym terminie. W większych organizacjach rozsądniejsze może być rozłożenie programu na kilka etapów, obejmujących poszczególne lokalizacje, działy lub grupy pracowników.

Znaczenie ma również wielkość grupy.

Jeżeli szkolenie przewiduje aktywną pracę uczestników, zbyt duża grupa ograniczy możliwość ćwiczeń i dyskusji. Przy krótkim szkoleniu informacyjnym dla pracowników można przyjąć inną organizację niż przy całodniowym warsztacie dla managerów.

Trzeba także zadbać o podstawowe warunki udziału.

W szkoleniu online uczestnicy powinni mieć możliwość skupienia uwagi, słyszenia prowadzącego oraz udziału w ćwiczeniach. Uczestniczenie w szkoleniu przy jednoczesnym wykonywaniu codziennych obowiązków, odbieraniu wiadomości i telefonów utrudnia naukę.

Podobnie w przypadku szkoleń stacjonarnych trzeba zaplanować odpowiednie pomieszczenie, przerwy i dostępność pracowników.

Jeżeli firma pracuje zmianowo, harmonogram powinien umożliwiać udział także osobom z innych zmian. W przeciwnym razie część organizacji może pozostać poza programem.

Sposób zapowiedzenia szkolenia ma większe znaczenie, niż może się wydawać.

Mobbing i inne zachowania niepożądane są tematami wrażliwymi. Pracownicy mogą zastanawiać się, dlaczego firma zdecydowała się na takie zajęcia. Czy pojawiły się zgłoszenia? Czy szkolenie jest reakcją na konkretny problem? Czy ktoś zamierza oceniać ich zachowanie?

Na te pytania trzeba odpowiedzieć.

Najlepiej jasno wyjaśnić cel szkolenia, jego zakres oraz to, czego uczestnicy mogą się spodziewać. Jeżeli szkolenie jest częścią przygotowań do nowych przepisów lub szerszego programu działań, można to otwarcie powiedzieć.

Nie trzeba tworzyć rozbudowanych komunikatów.

Przykładowa zapowiedź może brzmieć:

Organizujemy szkolenie dotyczące mobbingu i innych zachowań niepożądanych w pracy. Chcemy, aby każdy wiedział, jakie zachowania wymagają reakcji, gdzie można zgłosić problem i jak postępować, gdy jest się świadkiem niewłaściwego traktowania. Szkolenie będzie oparte na praktycznych przykładach z codziennej pracy.

Trzeba też podkreślić, że szkolenie nie służy wskazywaniu winnych ani ocenianiu konkretnych osób.

Podczas zajęć uczestnicy powinni mieć możliwość zadawania pytań. Trzeba jednak zadbać o granice poufności, szczególnie gdy pojawią się sprawy dotyczące rzeczywistych współpracowników.

Nie należy obiecywać absolutnej anonimowości, jeśli organizacja nie może jej zapewnić. Lepiej jasno wyjaśnić, jakie zasady obowiązują i gdzie można bezpiecznie przekazać informacje wymagające indywidualnego rozpatrzenia.

Zaufanie ma znaczenie nie tylko podczas samego szkolenia.

W raporcie „Mobbing w środowisku pracy” przygotowanym przez Antal i Dobrą Fundację w 2024 roku 71% respondentów deklarowało oczekiwanie formalnego systemu zgłaszania skarg. Wynik ten dotyczy uczestników konkretnego badania, ale zwraca uwagę na ważną kwestię: pracownicy potrzebują nie tylko wiedzy o niewłaściwych zachowaniach, lecz także jasnych i wiarygodnych możliwości reagowania.

Znaczenie konsekwentnych działań i odbudowy zaufania opisuję też we wpisie o tym, jak odbudować zespół po zmianie lidera.

Po szkoleniu trzeba sprawdzić, co uczestnicy zapamiętali, zapewnić im dostęp do materiałów i zaplanować dalsze działania. Przeprowadzenie szkolenia i rozdanie certyfikatów nie powinno być ostatnim etapem.

Trzeba wcześniej ustalić, w jaki sposób firma wykorzysta zdobytą wiedzę i sprawdzi, czy uczestnicy rozumieją najważniejsze zasady.

Można rozpocząć od prostej oceny szkolenia. Nie chodzi wyłącznie o pytanie, czy prowadzący był interesujący i czy uczestnicy są zadowoleni.

Znacznie więcej powiedzą odpowiedzi dotyczące konkretnych umiejętności.

Czy pracownicy wiedzą, gdzie zgłosić problem? Czy managerowie potrafią wskazać, kiedy powinni przekazać sprawę dalej? Czy HR rozumie podział odpowiedzialności w postępowaniu? Czy zarząd potrafi wskazać działania wymagające nadzoru?

Dobrym rozwiązaniem jest krótkie sprawdzenie wiedzy lub zadanie oparte na rzeczywistej sytuacji decyzyjnej. Pytania powinny odpowiadać zakresowi danego szkolenia.

Następnie trzeba zebrać informacje o zagadnieniach, które nadal wymagają pracy.

Być może uczestnicy dobrze rozumieją podstawowe pojęcia, ale mają wątpliwości dotyczące poufności. Managerowie mogą potrzebować dodatkowego wsparcia w trudnych rozmowach, a HR – doprecyzowania zasad dokumentowania postępowań.

Takie wnioski powinny trafić do osób odpowiedzialnych za działania organizacji, z zachowaniem odpowiednich zasad ochrony informacji.

Szkolenie powinno pomóc wskazać, co firma już potrafi robić, a co wymaga dalszego uporządkowania.

Trzeba też zadbać o łatwy dostęp do materiałów po szkoleniu. Pracownik nie powinien szukać notatek z prezentacji, gdy kilka miesięcy później potrzebuje informacji o możliwościach zgłoszenia problemu.

Podobnie manager powinien wiedzieć, do kogo zwrócić się po wsparcie, a HR dysponować aktualnymi zasadami prowadzenia spraw.

Po kilku tygodniach można sprawdzić, czy podjęto zaplanowane działania, zaktualizowano informacje dostępne dla pracowników i wyjaśniono wątpliwości pojawiające się podczas szkolenia.

Nie należy natomiast mierzyć skuteczności programu wyłącznie liczbą zgłoszeń. Ich wzrost nie musi oznaczać pogorszenia sytuacji w firmie. Może być również związany z większą świadomością i zaufaniem do dostępnych kanałów.

Trzeba patrzeć szerzej: na jakość reakcji, terminowość działań, dostępność informacji oraz to, czy problemy są wyjaśniane i czy firma wyciąga z nich wnioski.

Szkolenie antymobbingowe nie wymaga skomplikowanej organizacji, ale trzeba zadbać o jego cel, odpowiedni dobór uczestników, przygotowanie prowadzącego i jasną komunikację.

Najważniejsze jest jednak to, co wydarzy się po zakończeniu zajęć. Czy pracownicy będą wiedzieli, jak reagować? Czy managerowie będą potrafili właściwie postępować? Czy HR i zarząd będą przygotowani do realizacji swoich zadań?

To właśnie te odpowiedzi pozwalają ocenić, czy szkolenie stało się wartościowym elementem przeciwdziałania mobbingowi w organizacji.

Jeśli firma dopiero planuje zakres i kolejność działań, najlepiej zacząć od wyboru odpowiedniego programu szkoleń antymobbingowych, a następnie wspólnie z prowadzącym przygotować jego realizację.

Źródła:

• Ustawa z 19 czerwca 2026 r. o zmianie Kodeksu pracy i Kodeksu postępowania cywilnego, Dz.U. z 2026 r. poz. 1046.
• Państwowa Inspekcja Pracy, „Mobbing i dyskryminacja w miejscu pracy – nowe przepisy”, 6 sierpnia 2026 r..