Błąd projektowy nie usprawiedliwia upokarzania człowieka

Doświadczony project manager nie przekazał klientowi na czas informacji o pewnej dacie. To był błąd. Trzeba było wrócić do klienta, wyjaśnić sprawę i poświęcić jej dodatkowy czas. Według mojej oceny nie groziło to jednak utratą klienta ani opóźnieniem projektu. Sytuację można było naprawić rozmową.

Reakcja jednego z dyrektorów była zupełnie inna. Zaczął krzyczeć na PM-a i go obrażać. Pamiętam, że PM zachowywał spokój i próbował bronić się argumentami.

Pracowałem wtedy w dużej organizacji. Ten dyrektor podnosił głos i kierował obraźliwe uwagi do ludzi także w innych sytuacjach. Widziałem też, jak niewiele było w tym środowisku miejsca na pomyłki, chociaż osoby podejmujące decyzje na najwyższych szczeblach również je popełniały.

Nie próbuję usprawiedliwiać błędu project managera. Ale w tej historii trzeba ocenić dwie rzeczy: brak informacji dla klienta i sposób, w jaki dyrektor potraktował osobę odpowiedzialną za projekt. Jedno nie unieważnia drugiego.

Project manager odpowiada między innymi za to, by klient wiedział o istotnych sprawach we właściwym momencie. Jeśli nie przekazał informacji, należało ustalić, co się stało, jaką miało to wagę i co trzeba zrobić, żeby informacje znów trafiały do klienta na czas. Taka rozmowa mogła być wymagająca. Nie musiała być przyjemna.

Granica między wymagającą rozmową a upokorzeniem pojawia się wtedy, gdy przestajemy zajmować się zdarzeniem, a całą uwagę kierujemy na człowieka. W pierwszym przypadku szukamy odpowiedzi na pytania: co zawiodło, kto za co odpowiadał i jak zapobiec powtórce? W drugim pokazujemy przede wszystkim, kto ma władzę i kto może podnieść głos.

Jest jeszcze jeden szczegół z tamtej historii. Dyrektor sam podejmował decyzje mające znaczenie dla projektu. Nie wiem, jak wyglądał pełny podział odpowiedzialności za tę konkretną informację. Dlatego nie będę zrzucał winy z PM-a na dyrektora. Ale dobra analiza błędu nie powinna kończyć się na wskazaniu osoby stojącej niżej w hierarchii, jeśli na przebieg pracy miały wpływ także inne decyzje.

W opisanej organizacji miałem poczucie, że tolerancja na błędy była bardzo mała. Nie chodziło tylko o wymaganie jakości. Samo pojawienie się tego dyrektora na spotkaniu potrafiło wywołać napięcie. Ludzie znali jego sposób reagowania, gdy coś mu się nie podobało.

W takich warunkach łatwo przesunąć uwagę z problemu na reakcję przełożonego. Zamiast zastanawiać się, jak najwcześniej ujawnić potknięcie i ograniczyć jego skutki, można zacząć zastanawiać się, co będzie, kiedy dowie się o nim dyrektor. To możliwy mechanizm, nie opis każdej osoby z tamtego zespołu. Nie mam podstaw, by twierdzić, że ludzie w tej organizacji rzeczywiście ukrywali błędy.

Mimo to warto potraktować ten mechanizm poważnie. Firma potrzebuje informacji o pomyłkach właśnie wtedy, gdy można jeszcze coś zrobić. Jeśli przyznanie się do błędu oznacza ryzyko poniżającej rozmowy, to przełożony może sam utrudniać sobie dostęp do informacji, których potrzebuje do zarządzania.

Nie oznacza to zgody na bylejakość. Przeciwnie. Żeby stawiać wysokie wymagania, trzeba móc rozmawiać o błędach precyzyjnie, także o tych zawinionych. Potrzebne są fakty, ustalenia i odpowiedzialność. Wybuch złości może dać przełożonemu poczucie, że zareagował stanowczo, ale nie jest dowodem, że cokolwiek zostało naprawione.

Gdybym miał uporządkować reakcję na podobny błąd, zacząłbym od jego rzeczywistych skutków. Czego klient nie wiedział? Co trzeba mu wyjaśnić? Kto powinien się z nim skontaktować i jak szybko? W opisywanej sytuacji trzeba było poświęcić klientowi dodatkowy czas, ale nie widziałem zagrożenia dla realizacji projektu.

Potem przyszłaby rozmowa o odpowiedzialności. Jeśli PM miał przekazać datę i tego nie zrobił, powinien usłyszeć to jasno. Jednocześnie warto sprawdzić, czy w projekcie istniały ustalenia, które pozwalały wychwycić takie przeoczenie wcześniej. Pytanie o sposób pracy zespołu nie zwalnia konkretnej osoby z obowiązków.

Na koniec trzeba zdecydować, co zmienić. Być może wystarczy doprecyzowanie odpowiedzialności lub sposobu potwierdzania informacji klientowi. Być może błąd ujawnia poważniejszą trudność. Taka rozmowa może zakończyć się surową oceną pracy, a przy poważnych lub powtarzających się błędach także trudniejszymi decyzjami personalnymi. Szacunek dla człowieka nie oznacza rezygnacji z konsekwencji. Oznacza, że wynikają one z faktów, a nie ze złości przełożonego.

W tej historii oczywiście należało ocenić zachowanie PM-a. Ale dyrektor także odpowiadał za swoje zachowanie podczas rozmowy. Krzyk i obelgi nie przestają być problemem tylko dlatego, że pracownik rzeczywiście popełnił błąd.

To nie są dwie konkurujące wersje wydarzeń, z których trzeba wybrać jedną. Można uznać, że pracownik zawiódł w konkretnym zadaniu, i jednocześnie stwierdzić, że przełożony przekroczył granicę w sposobie rozliczania tego zadania. Zaniechanie oceny reakcji dyrektora wysyła innym sygnał: standardy zachowania zależą od miejsca w hierarchii.

Nie wiem, czy w opisanej sprawie ktokolwiek formalnie oceniał zachowanie dyrektora. Nie mam też podstaw, by na podstawie jednego wspomnienia przesądzać o mobbingu. Obowiązujące od 5 listopada 2026 roku przepisy odróżniają uzasadnioną krytykę pracy, wyrażoną we właściwej formie, od uporczywego nękania. Pojedynczy incydent co do zasady nie wystarcza do stwierdzenia mobbingu. Nie sprawia to jednak, że obrażanie człowieka staje się dopuszczalnym sposobem zarządzania.

Dla właściciela firmy, zarządu czy HR ważne jest zatem, by oceniać również reakcję przełożonego, zwłaszcza gdy podobne zachowania się powtarzają. Inaczej firma może rygorystycznie rozliczać błędy pracowników, a pomijać zachowania ludzi, którzy ich rozliczają.

Project manager z tej historii niedługo później odszedł z firmy. Nie wiem, jaką rolę odegrała w tym opisana rozmowa ani jakie inne czynniki wpłynęły na jego decyzję. Nie chcę sugerować prostego związku przyczynowego, skoro nie mam wystarczających informacji.

Wiem natomiast, że w kolejnej organizacji dobrze sobie radził i przeprowadził wartościowe zmiany. To dla mnie ważny fragment tej historii. Człowiek, który w jednym projekcie nie przekazał klientowi informacji na czas, nie przestał przez to być doświadczonym specjalistą zdolnym do dobrej pracy.

Gdy wracam pamięcią do tamtej rozmowy, nie mam wątpliwości, że PM powinien był lepiej zadbać o informację dla klienta. Nie widzę natomiast żadnego związku między naprawieniem tego potknięcia a potrzebą krzyczenia na niego i ubliżania mu. Błąd wymagał rozwiązania. Upokorzenie nie było jego częścią.